大潤發
遭逢電子商務衝擊，實體商店不如以往風光，台商跨海經營賣場，也陷入苦戰。大潤發是賣場通路商的佼佼者，單店均營業額3.5億（人民幣，以下同），20年未因經營不善而關閉一家門店，被譽為「中國超市之王」，這個以濃厚台式管理著稱的大賣場，稱霸中國，一度傳出阿里巴巴有意併購。
何謂「台式管理」?我們可能渾然不知，真是當局者迷，台灣也能輸出極優秀的管理模式?閱讀這篇大陸媒體詳細報導的大潤發，可以可以讓我們清楚「台式管理」的模式以及優勢，所以特別轉載如下。
單店業績3.5億！中國實體零售隱形冠軍這樣養成！
文章出處：中國零售網
雖然零售業形勢嚴峻，以大賣場為代表的零售業態發展遇阻，但有一家大賣場卻以成為中國的超市之王。它就是大潤發。
單店銷售達3.5億，實體零售隱形冠軍
1996年，大潤發成立。1997年，正式進入內地市場，並在上海開出了內地的第一家門店。
2008年，中國連鎖經營協會資料顯示，大潤發超過家樂福成為單店銷售冠軍。
2011年，大潤發與歐尚合資的高鑫零售宣佈登陸港股全球發售，當時公告曾透露，大潤發單店銷售為3.23億元。
根據高鑫零售2016年最新年報，公司2016年實現營業額1004.41億元，同比增加4.2%;毛利為239.81億元人民幣，同比增長6.8%；淨利潤25.71億元，同比增加5.2%。而大潤發的單店銷售額達到了3.5億元，在銷售食品及非食品的零售商中表現最佳。
值得一提的是，在大潤發進入內地市場後，還創下了一個驚人神話，1997年到2015年、長達19年未關一店。
直到2016年這個記錄才被打破：由於物業產權到期所引發糾紛問題，大潤發關閉了山東濰坊的一家門店，2017年，同樣因為物業相關問題，大潤發又關閉了上海的一家門店。雖然已經關閉了2家門店，但都是由於物業等方面原因造成，並非經營問題。也就是說，20年來大潤發仍保持著並未因經營不善關閉一家門店。
作為中國實體零售業中的隱形冠軍。大潤發究竟是如何做到在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎而出呢？
零售奇跡就靠這8招
1、總裁親自選址，選定就要堅持開下去！
業內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址，可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。
大潤發的選址理念是：謹慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發董事長助理洪萬康說。為了選址之前考察物業，大潤發的總裁時常放下身段，親自到實地調研，詳盡瞭解了當地的市場狀況才最後拍板的。
大潤發董事長黃明端
事實上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業主簽訂租賃協定的時候有一項“免責退出”條款，即無論租期多長，如果經營不善，商戶可以提前幾個月通知業主，選擇適當的時間“全身而退”。但洪萬康不贊同這種做法，他認為，可以對門店進行調整，但位址一旦選定，就要堅持開下去。由此，大潤發可以在網點剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎——他們的租金總是業內最低水準，租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。
2、“100分”門店，每一家新店都是有史以來最好的門店！
另一個成就大潤發“開一家店，成功一家”的是大潤發的“100分”理念；在大潤發內部，有這樣一個規定：“每開一家新店都應成大潤發有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分。”
那麼大潤發的100分是什麼含義呢？其真正的內涵是指這家店無論換了大潤發的哪個團隊來開，都很難比現在這個團隊做得更好的了，這也就意味著現在這個團隊已經能夠將大潤發截止這家店開張前的所有的企業內沉澱下來的賣場經營的智慧都融入到這家新店的運作中去了。
為了確保這一點，大潤發會派公司最有經驗的店長去組建團隊，這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水準一開始就處在一個很高的水準上。
3、零售的本質——零售業就是賣場秀
黃明端是大潤發賣場的一手締造者，他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。儘管今天這句話已經不新鮮，但真正能做到“賣場秀”，體現在大潤發隨處可見的細節裡。
盛夏時節，將幾片麻將涼席前後裹在半身模特身上“秀”；將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”；最鮮活的秀場則在生鮮區，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”，旁邊精美的酒架上再插兩瓶幹紅、幹白，連酒都一起搭售了。
萬客隆走的是倉儲式路線，而大潤發走的是精緻量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品剛一上市就贏得了客流。1996年大潤發起步，當時整個臺灣幾乎都是萬客隆的天下，而兩年之後，大潤發將萬客隆生生擠下前三甲，之後萬客隆出現連年虧損，2003年撤出臺灣。
4、零售做的是生態、經營的是商圈！
還有一個特殊的現象是，大潤發開在哪裡，當地的商圈（包括商業街）一定會隨之熱起來。一些固定的商家會跟著大潤發走，比如肯德基，每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。
大潤發超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括兒童遊樂場、內衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。
那這樣的商圈是怎麼形成的？
一位十年前在大潤發工作的員工透露，2003年，當行業裡都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。在大潤發辦會員卡不要錢，但要填寫詳細的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。大潤發把這些資訊錄入系統，把周邊的社區分成ABCD幾個片區，開通班車每天去社區接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區的業績，假如C片區業績排名最後，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區，拉回客流。依靠精准的消費者定位，大潤發保證了穩定的客流量，商圈自然養起來。
5、三四線包圍一線，避開正面競爭！
雖然大潤發的第一家店開在上海，但是在初期階段，大潤發在市場策略上，採取了與家樂福、沃爾瑪等對手避開直接競爭的策略——“先從三、四線城市突破，再包圍一線城市的路線”
黃明端表示：“大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被蔔蜂蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”
“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”
6、實惠第一，永遠討好老百姓！
如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場裡不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。
黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的，大潤發在當地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。
和其他大型賣場相比，大潤發的中國特色更濃郁，更像大爺、大媽們熟悉的菜市場，靠一些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，大潤發長盛不衰。
此外，為了讓老百姓享受都最實惠的價格，大潤發針對性的開發比價系統。
在價格上，為了超越對手，即時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，電腦系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。
針對一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等價格敏感商品往往低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象，而把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導消費者購買主要商品後，繼續大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發選擇的其他品牌可能只需要29元。
7、連鎖管理，不要人治，要法治！
大潤發最內核的“機密”則是行業裡流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程式，他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦裡，時時更新。
營運規範是有保密許可權的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能列印只能看。單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板乾淨得沒有一點污漬。
這一切都源於：定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要對5項內容檢查填表，保潔主管和顧客服務課長要分別打鉤。
“回應速度快，不官僚，不以人的意志為核心，以系統為核心，系統大於一切。”這或許是大潤發最難被複製的地方。
8、與時俱進，佈局網上商城！
正因為有這樣成熟的運作機制，使得黃明端現在可以放心地把更多精力投入飛牛網。
而飛牛網是大潤發集團與臺灣知名電子商務網站Uitox于2013年聯合創立，並於2014年1月16日正式上線營業的網上商城 。由黃明端親自兼任飛牛網CEO。
大潤發的互聯網+佈局不同於其他的連鎖企業互聯網轉型。
首先，大潤發線下門店運轉自如，現金流十分充裕，是主動的迎合互聯網；
其次，在模式電商之路上，沒有選擇直營，而是選擇了與知名電商企業Uitox合資，彌補了自身的電商基因不足，避免了從0到1的探索過程。
第三，在供應鏈、採購及會員管理上實現線上與線下的協調統一，真正意義上實現了O2O。
高鑫零售年報顯示，2016年飛牛網雖仍在虧損，但營收達到了21億，實現業績翻番。
雖然，在電子商務的衝擊下，大潤發業績也出現了放緩。即便如此，大潤發仍舊被很多人視作零售業的樣板公司。
京東商城投資人高瓴資本創始人張磊曾經專門組織京東管理層到大潤發來交流，那時不是教大潤發如何做電商，而是讓大潤發教京東如何做零售。
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