學校組織是學習型組織嗎？
洪明洲
多數學校其實是比企業界還官僚的組織，學校根本沒有資格稱之「學習型組織」──它可能是一個特權與腐化組織（特別是台灣的公立學校）。奇怪的是：從這一環境出身的很多教授，竟然教導別人建置「學習型 組織」。
多數人都曾在學校組織中「學習」過，但是，學校組織究竟是否能稱為「學習型組織」？卻少有人質疑。
10多年前我自己率先在台大實驗「學習型組織」，那時期是我教學生涯中生產力最高的階段。當時我對學校「官僚」組織綁鎖老師與學生「創新與創業」活力（特別在商管創新方面），大加撻伐。
兩年前，我從台大退休後轉到中國文化大學推廣教育部（簡稱「文大推廣」)，常對人說：「我由台灣（大學）轉進中國」。其實，我是想到「文大推廣」來實驗與見證「學習型組織」。
★實地體驗＝知識管理
在大家很熟悉的學校組織，長久已經建立一個根深蒂固的管理模式，「文大推廣」以一個完全不同的組織與管理模式，鼓勵員工學習，接受挑戰。它從傳統教學業務找出創新業務，從實務摸索建立獨特的專長能力，它建立一個活生生的學習與創新組織。變革不僅表現在例行業務的改變，也表現在許多細微地方：清潔、顧客服務、開會、員工訓練、內部軟硬體設施………，任何人只要到這棟大樓就可以感受「變革」。
容我以在「文大推廣」實驗與見證數年的心得，來為大家說明為何「文大推廣」是一個「學習型組織」。我的這篇文章參照史丹福大學企管教授Robert Sutton 到IDEO企業體驗他們員工的創新活動而寫出IDEO個案，讓大家認識到「原來企業內部的創新活動」根本不是書上所講的那樣八股。
如果你認為這篇文章有「置入性行銷」之嫌，歡迎到「文大推廣」仔細參訪，最好也能像我一樣，以近乎8年時間觀察與研究一個組織，而且看盡每一細節，細數每一變化，千萬不要「走馬看花」、「人云亦云」。記住：「長期實地體驗是知識管理的精髓」，知識是不斷檢驗出來的，如同史丹福大學企管教授Robert Sutton 編寫IDEO企業個案一樣。（Robert Sutton出版「真相、傳言、胡扯」一書，本人曾在台北企經會讀書會介紹過）
「文大推廣」的總部位於台北市建國南路與和平東路交口，它是一座10層高樓，川流不息的外生，加上387位內部同事，從早到晚不停在此學習、充電、創造、工作、經營。
「文大推廣」有獨立的行政作業、工作團隊、組織文化、考核機制、經營模式……，不像一般學校組織與行政長年不變，這個「學習中心」卻是變動的、顛覆的、透明的、科技的。
從建物來看，它沒有一般大學建築物的宏偉，它的基地面積很迷你（只有315坪），全部樓地板面積約4476坪，由地上10樓加上地下4樓組成。裡面到處是前衛空間系統，一樓有櫥窗型藝廊、多功能迷你展覽廳、接待中心、長廊、智慧型立體停車場、便利商店、電腦教室，地下一樓有國際會議中心、多功能表演廳，地下四樓是數位圖書館（包括討論小間、影視小間），七樓有攝影棚，各類型 教室（電腦教室、電子音樂教室、舞蹈教室、音樂教室……）與老師研究室、員工辦公室散佈大樓各處。
這樣狹小的空間「裝」進如此多房間、每天「塞」進數千人，卻不感到擁擠，因為內部大量使用玻璃隔間而窗明几淨，空間走道隨季節活動裝飾而溫馨親和，教室桌椅擺置、隔間、用途每天變動而展現多元效率。這是一個流動空間，不僅學生流動，職員與老師也流動（在流動辦公室工作），所有設備與管理系統，例如數位講桌、門禁管理系統、監控系統……更是流動（不斷升 級），這些系統由技術人員研發，致力於以先進科技來提升空間的生產力。
大樓的先進硬體設備經常吸引很多單位來觀摩、學習，每週至少有2-3團訪客，每年有千人次參訪，學界與企業各佔一半，大家都來觀摩硬體，但是最有價值的軟體卻是一般人看不到的。
例如，這個機構最可貴的創新是從教訓經驗中學習，而不是死守傳統學校營運觀念。2008年八月，地下一樓國際會議中心發生線路走火，這場火災成為讓整棟大樓重新換新大裝修的轉機。現在走進大樓大廳，彷若置身機場大廳，它是全國唯一標榜五星級飯店接待規格的校園。大廳中央懸掛數位看板，櫃檯有接待人員親切提供服務，旁邊有公園長椅，訪客可以休息等候，也可以到展廳欣賞藝術作品，這些都是火災後重建，將過去管理缺憾，轉換成更好服務的創新成果。
這個機構的管理不像一般學校只重視功能，缺乏服務介面（Service Interfaces）。相反的，這裡處處看到與顧客貼身接觸的人機結合介面，整個環境正是哈佛大學教授倡導的最佳門面Best Face Forward（Rayport and, Jaworski2004）服務概念。在全棟大樓走動，嗅不到一絲霉味，地板與玻璃永遠光滑，看不到垃圾，因為它的清潔團隊效率驚人，隨時清掃，電腦嚴密控管各樓層清潔區域，清潔管理以飯店為標竿，一般校園根本不會有這樣創新想法。
★經營模式
推廣教育要靠開授新課程來創造業績，但這些新課程要不斷測試，直到新課程為市場接受，才有可能獲利，否則風險很高，它的失敗率是50％，表示新課程有一半招生不足而開不起來，若開班就要虧本。
如何克服開班風險呢？這也是摸索學習得來的經營模式。首先新課程由專責團隊探測市場，透過資訊管理系統計算每期課程的BEP（損益平衡點），精確估算師資、教材與行銷廣告等變動成本，以及各種損益兩平點下的訂價、成本方案，找出最佳方案，然後與其他機構團體聯合行銷，以合作對象的顧客作廣告行銷降低新班風險。當新課程順利開班，且連續兩期達到BEP，學員滿意度達八十分以上，該測試課程才算正式上線，並推到全台八個教學中心開課。
如果經過兩期卻無法通過測試的課程，團隊會進行檢討改正，從焦點團體訪談獲得資訊，再進行修正與測試。曾有一門「基礎彩妝」新課程開課失敗，經檢討更名為「電眼美人妝」就一砲而紅。
文大推廣教育部有很濃烈的學習文化，執行長辦公室就是會議室，每天不斷來開會的「流動人口」在此腦力激盪，提供改革方案。人力資源中心提供內部員工的各類型訓練課程，幾乎可以媲美於這個機構對外行銷營業的課程，確使員工能獲得職場多元技能。各單位的業務檢討會議常以「學習營」方式舉辦，各負責人作業務檢討改善報告時，台下專家打分數講評，並採取淘汰賽，選出優勝者給予獎勵。
★領導風格
最後，要描述一下這裡的最高行政首長──教育長，他獨特的領導風格造就這個組織的獨特文化。他行事俐落，從不自己主持會議，極少找部屬到辦公室談公事，有事他都主動出擊──直接到執行長下達指令。他的走動式細微管理不如正統管理所描述的「正經」，而是一些怪異想法，例如，只因為他認為半夜路人走過這棟大樓，看到鐵門深鎖會對這機構留下不佳印象，就堅決要求這棟大樓鐵門絕不拉下，永遠保持最佳門面。
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