KinderCare（1）
2017年6月5日（一）我們這一行到波特蘭，拜會KinderCare Education，全美最大連鎖直營幼兒園，這是一趟正式拜會，集團兩位核心高層Elanna Yalow（學術長）與Wei-Li Chong（人資長）親自接待。拜會行程分為兩段：先參觀KinderCare直營幼兒園的教學，再到總部與高層主管座談、合影。
KinderCare Education的波特蘭幼兒園
KinderCare是經營幼兒教育事業的集團，它過去的開創、成長、轉型、併購……歷程，複雜無比，也許是我個人研究企業經營發展近40年，碰過最複雜的一個事業體，為此，我參考大量資料，再作全盤、精簡介紹。
KinderCare由四位核心高層領導（見下圖），接待我們的學術長Yalow與人資長Chong，是集團運作的兩大要角。從兩位要角的簡報，再參考KinderCare的相關資料，這家全美最大連鎖直營幼兒園最近5年歷經整頓與變革，已經發展出全新企業文化，並以極其特殊的管理模式在經營這一龐大的幼兒園集團。
由於「我們這一行」的重要身份與地位，KinderCare提供相當禮遇的行程安排，拜會行程從9:30開始，Agenda如下表：
我是幼教領域的門外漢，但是，經過KinderCare學術長Yalow與人資長Chong全天的參訪、簡報洗禮，長進甚多。請問：台灣哪些幼教專家曾享受世界頂尖幼兒園CEO的教誨?為此，我不想藏私，願意把這份寶貴資料發表請分享出來。
這份報告分作兩個部份：（1）KinderCare的發展沿革、（2）KinderCare的核心價值與營運模式。以下先介紹第一部份。
在1969年創立，KinderCare原名Kinder-Care Nursery Schools（托兒所），當時婦女開始轉換角色，從全職家管進入職場，將幼兒的照護委託專責的托兒所（Nursery School）。Kinder-Care看到機會，積極將托兒事業大型化，1970年改名「學習中心」（Kinder-Care Learning Centers），次（1971）年一口氣成立19家「學習中心」，外加一間托嬰中心。
1972年Kinder-Care掛牌上市，兩年後在17個州設立60家學習中心，1977年開始從事併購，10年後，也就是1987年，Kinder-Care旗下擁有一千多家學習中心，總營收幾近10億美金，當年併購Sylvan Learning Centers，全美最大的學習中心加盟商與參考書供應商。
1980年代晚期，Kinder-Care熱衷多角併購，包括美國儲蓄銀行（American Savings）、鞋店、照相行………，併購對象已經偏離幼教事業，主要點子得自於當時以垃圾債券橫行於華爾街的麥寇˙米爾肯（Michael Milken）。
但是，多角併購讓Kinder-Care陷入財務災難，1991年賣給一家投資銀行，想重新聚焦幼教事業，但為時已晚。1992年為逃避債權人追討，公司宣佈破產，改名KinderCare（只去掉中間連結線），繼續營業。
2005年KinderCare賣給Knowledge Learning Corporation（知識學習公司），它是Milken投資設立的Knowledge Universe（知識宇宙）集團轄下一家專注經營幼教事業的子公司。
1996年Milken投資設立Knowledge Universe（KU），這位因內線交易炒作垃圾債券坐監兩年的華爾街大亨，1993年出獄，得了癌症，為了保命，大筆捐助癌症研究機構，全力研究前列腺癌，找出病因，最後藉由自己設計的療程，花一年左右就將前列腺癌控制，最終治癒。
治癒前列腺癌的事蹟，讓Milken聲名大噪，重啟他想幹些好事洗刷經濟罪犯汙名的意圖。他從推動前列腺癌的研究找到靈感，除了繼續深耕外，另一件就是轟轟烈烈開展「知識宇宙」的事業版圖。
從名稱來看，「知識宇宙」展現Milken超越世俗的野心與大器。此一投資構想來自他的好友， 1992年諾貝爾經濟學獎得主Gary Becker，提出「人力資本是社會發展核心」的主張。Milken認為人力資本的價值存在於人們的「知識」，於是他創立「知識宇宙」公司，藉由各類學習中心來傳授「知識」，其中最能迅速整合、建立規模、讓人耳目一新的，當屬他曾在幕後操盤的KinderCare幼兒事業。
Milken設立「知識宇宙」同時（1996年），破產重整的KinderCare逐漸起死回生，不過，「知識宇宙」仍與之保持距離，獨立開拓自己的事業。
2001年九月富比世雜誌介紹KU帝國發展5年（1996-2001）的樣貌，Milken擅長先行在新興啟蒙的產業卡位，再使用拿手的併購談判來擴張版圖，包含的數位學習（e-learning）、幼教事業、管理顧問三大版圖，總共有50多家事業單位，彼此互相交叉持股，總資產高達17.5億美金，從業人員1.4萬人。富比世雜誌說，就像包裝垃圾債券的資本價值一樣，Milken使用同樣手法，重新包裝教育機構的知識價值，讓需求者能夠很快找到他們所需的知識，進而增加集團營收。
三大版圖中，KU轄下的學習公司發展最為順利，它採行雙軌發展：（1）自有品牌幼兒園，例如：1999年設立Knowledge Beginnings，（2）逐一併購在市場有相當規模的連鎖幼兒園，包括：
‧Children's Discovery Centers（1998）
‧ARAMARK Educational Resources（2003）
‧EdSolutions（2004）
後兩者的併購讓KU的幼兒事業部具備全國性托兒所、幼兒園、小學的完整教育體系，同時介入參考書或教具市場。2003年KU將這個事業部獨立出來，改名為：Knowledge Learning Corporation (KLC)。2005年KLC與KinderCare合併，保留KinderCare，至此，KinderCare完全屬於Milken的KU集團。
KU其他兩個事業版圖（數位學習與管理顧問）餅畫得很大，爭議卻不少，尤其事業單位之間的交叉持股、併購………，讓人懷疑這些都是Milken操作垃圾債券的伎倆，用以規避法院禁止他從事證券操作禁令的「白手套」，因而這些事業單位蒙受極差的商譽，信用評等不佳，讓KU從事的併購遊戲無法施展，經營也每況愈下。
2010以後，KU逐漸淡出其他兩個事業領域，僅靠KinderCare的穩定獲利撐門面。2015年七月，KU賣給瑞士一家資產管理公司Partners Group，Milken完全全退出。
2016年，KU乾脆改名KinderCare Education，也表示Milken的「知識宇宙」殞落，公司完全聚焦於幼教事業。
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