洪明洲教授部落格

隨選平台

外賣平台UberEats、Foodpanda配送的食物悄悄地佔領人們餐桌，Uber代表分享經濟（sharing economy），它首創私駕車的分享，再從私駕車轉進餐廳外賣平台：UberEats，為餐廳、配送員、顧客三方市場（3-side market）搭建分享平台。除了分享外，UberEats進入了隨選經濟(on-demand economy)。

透視Airbnb平台(下)

平台有太多定義、型態、分類、涵義……，但是，不管多複雜，以下這張圖勝過千百種平台定義，它可以帶你探索千百種平台，只要用這張圖檢視平台的定義、功能、效應、參與者身份、角色……，平台如何建置、優劣如何?.......一目了然。

透視Airbnb平台(上)

Airbnb是典型文青網站，它打破「文青不賺錢」的刻板印象，為文青產業找到出路。創業以來，為600多萬房東帶來近約700億美金收入，還有數倍於房租的週邊服務或產品收入。

平台創業

每一位手機用戶，都是（多個）平台的用戶，人們對手機倚賴多深，對平台的倚賴就有多深。這一依賴不像靠著某一支柱的依賴，而是捲進層層疊疊千層雲（平台群）的依賴。由於這一依賴太不知不覺、太超現實了，只緣身在此山中，多數人不識平台廬山真面目。

平台如千層雲

千層雲是天空水氣分佈不均勻，同時被舉升，而出現疊起來像莢狀雲的異象，這異象正可以形容我們所處的層層疊疊平台。平台充斥我們的生活，它不僅無所不在（ubiquitous），更像千層雲般地層層疊疊（layer after layer）地纏繞我們。

內隱知識外顯化

能將商業模式、平台、企業生態系統……這些最新企管理論模型解說清楚，真不容易。我堅決主張，教書絕不能將一般媒體使用的時髦文句當作教材，而直接轉述給學生。身為企管教授，我們有責任探尋這些企管術語的理論源頭，加以整理消化，然後把內隱知識外顯化，用知識外顯工具（例如PPT）把知識理論講清楚。

生態系統策略規劃

生態系統策略的位階應該高於競爭策略，缺乏生態系統概念，會讓廠商誤判產業影響力，容易作出錯誤的策略佈局。經營者如果沒有意識到企業所依附的生態系統，就不會擬定生態系統策略，因而埋下創新產品失敗的導火線。本篇文章介紹我改良的生態系統策略規劃方法，非常actionable。

生態系統策略

1997年米其林推出PAX防爆輪胎，它讓車子高速行駛，輪胎破損漏氣時，車子還能繼續高速行駛200公里，絲毫不影響行車的安全性和舒適性。但這款輪胎上市後，僅有少數高級車採用，最後失敗退出市場。為什麼如此創新的PAX防爆輪胎會失敗收場呢？ 

模組化力量(下)

1996年英代爾總裁Andy Grove在十倍速時代提供一張電腦產業蛻變圖：1980年由IBM, DEC, Univac與王安各電腦大廠從頭到尾主宰電腦製程的產業整合，進化為產業分化：晶圓、硬體、作業系統、作業軟體、銷售與配送，各自獨立，分工整合。Grove畫出電腦產業轉型圖，卻無法解說轉變的真正原因，直到Baldwin and Clark(2000)提出模組化力量，世人才恍然大悟。

模組化力量(上)

自然界山脈、樹林、雨水、氣流（風）、河流….….，各自獨立運行，卻互相牽制，進而組成我們生存其中的生態系統。此種（自然界）互相牽制、影響的力量稱之自然（nature）。用相同概念描述商業社會，什麼是商業社會的自然力量？

互補經濟學

互補（Complement）太重要了，產品必須與其他東西互補，才有價值，企業必須找出與其他廠商有共創價值的互補，才能生存或發展。但互補很少被當作策略的核心主題，難怪我們創不出更新、更好的產品價值。

10億美金併購案

估值超過10億美元的初創企業（Billion-Dollar Startups）被稱為獨角獸（Unicorn），名稱起源於矽谷創投Cowboy Venture創辦人Aileen Lee追蹤2000年（網路泡沫年）以後創立的軟體資訊公司，2013年他發表文章，宣稱新創公司只有0.07%能夠成長至市值10億美元的機會，因為這些新創公司太稀有了，如同獨角獸的稀少。

生態系統(上)

讀到一篇好論文，能對朦朧不清的先進知識開悟，是讀書人的最大享受。「平台」、「生態系統」、「商業模式」.......是我正在鑽研的議題，這一篇Towards a theory of ecosystems論文，讓我開悟甚多，特地翻義它的序文，接續以下文章將以此篇論文為核心，深入介紹生態系統的相關論文。

數位經濟的活動觀點

MIT Sloan 商學院教授Wanda J. Orlikowski，專精研究資訊科技與組織變革的領域，她深入調查工作地點的技術，找出技術對結構、文化、工作行為、組織變革的影響，提出很多有關數位工作（digital work）的理論。

數位經濟

在科技如此勃興、發展的時代，純粹靠「人」作業的企業，幾乎沒有競爭力。人必須結合科技，才具有競爭力。尤有甚者，借助（數位）科技對傳統組織的作業、產品，進行破壞、再造、創新，這些「破壞、再造、創新」變成企業最核心的競爭力。

IT技術導入

企業導入任何電子化作業系統，都會涉及數位轉型。數位轉型絕非單純的IT技術導入，它涉及複雜的組織變革，影響組織社會要素的變化，不幸的，很多主管忽略了這些變化，導致IT技術導入的失敗。

資訊球體

以資訊球體（Infosphere）來稱呼知識工作者的工作場域，能讓我們更瞭解所處的工作環境，也更認識科技改變工作本質的力道。我先後從不同管道聽到「資訊球體」這一名稱，其中，卡耐基美隆大學的Kathleen M. Carley教授對它的描述與研究，最讓我著迷。

「資訊球體」（Infosphere）是一個人工作所處的資訊環境，它由一套互動與知識網路構成。當互聯網把我們「無所不在」（Ubiquitously）連結在一起，我們的工作場域空間、與工作夥伴的互動連結……與過去環境產生很大的差異。

平台壟斷

「平台」是網路數位興起的獨特勢力，經營「平台」的企業稱之「平台企業」，它們逐漸獨佔許多平台的經營，例如，Google壟斷了搜尋、影音、手機作業.....等平台，它們的壟斷力量常超越傳統的壟斷企業。由於許多平台業者提供「免費」，所以，很難用傳統經濟理論來判定壟斷帶來的消費者利益的損失。

經營單一平台的企業絕對不同於經營多個平台的企業，當「平台企業」不斷跨越原始經營的單一平台，而跨入多平台的集結，帶來的競爭影響很值得研究，但相關的研究卻還未真正開始。

企業IT

如何在競爭環境中「殺出重圍」，成為產業領導者？差異化是唯一的策略，但是，策略重點不是「差異化」，而是選擇在哪裡差異化。選擇企業IT的投資，可能是帶動差異化優勢的主因，但也造成產業激烈的動盪競爭。

沒有人會懷疑「競爭優勢」是從「差異化策略」產生的，但是，並不是任何差異化都會產生競爭優勢。

企業2.0

如果一套軟體、一件理財產品、一本書（百科全書）……純粹在網路上討論、製作、測試、公開、銷售、服務，能夠操作這種作業方式的企業，應該不同於傳統實體作業的企業，它應該稱為「企業2.0」。

「企業2.0」（Enterprise 2.0）是2006年MIT的Andrew McAfee教授首次提出，他從歐洲一家投資銀行（DrKW）利用維基百科、部落格、群組討論三種溝通軟體，完成整個投資方案，送交客戶，McAfee教授根據這個案在Sloan Management Review 發表「Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration」文章，首次公開「企業2.0」。三年後（2009年），McAfee教授出版專書（Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest Challenges），繼續鼓吹「企業2.0」。