洪明洲教授部落格

市場平台化

主題: w11_市場平台化的創業機會
【議題討論1】
請說明市場如何借助數位科技的導入而演化為平台?
傳統實體廠商跨入數位平台的經營有多少路徑?
它們的難度為何?

教授總評：選擇本題的同學作答都非常正確，傳統實體廠商跨入數位平台的經營路徑如下圖，同學對其難度都有正確的理解。

林君璇2023

一、數位科技驅動平台化

數位科技在驅動我們的市場，逐漸地把它平台化。平台化的機制是如何形成的，如果直接用數位科技來驅動一個平台廠商建制起來，平台廠商透過數位的技數把買方和賣方皆連結在一起，這是我們看到的數位科技的驅動。

如果市場的需求再驅動，因市場的需求驅動則會引起更多的仲介與零售商跳出來，服務買方和賣方。如果這些仲介與零售商也透過數位科技的驅動，則他們極可能形成平台(廠商)。

在數位科技驅動市場平台化的過程中，市場在市場需求的驅動，仲介與零售商他們的機制、重要性和角色會相當重要，因為他們要同時服務面對買賣雙方，需要操作兩邊市場( Two-sided Market )，就很容易演化為平台(廠商)。

平台(Platform)有兩群顧客，一邊是交易要完成的買方，一邊是交易提供的賣方。透過建構連結買賣雙方的服務，同時為雙方創造價值，它不從事生產、配送，不做「投入-產出」增值工作。

透過需求面的價值，創造出網路效益也就是需求規模，吸引更多的參與者，形成配對、匯總集結變成社群。平台創造是需求面的價值，而這個價值彼此是互動、增進性、正和。對買賣雙方都有利的價值，而不是桶管(Pipeline)零和的價值。

二、傳統實體廠商跨入數位平台的經營有三個路徑

路徑1：從實體線性事業 → 數位線性事業 → 數位平台

路徑2：從實體線性事業 → 實體平台 → 數位平台

路徑3：從實體線性事業 → 數位平台

三、平台廠商常運用快速壯大策略，大量增加用戶數，造成贏家通知，並借助同邊或跨邊網路效益，吞噬傳統線性廠商的存活空間。實體線性事業轉進數位平台較為困難，相對而言，實體平台、數位線性事業、或新創事業較為容易。像Apple、Amazon…等平台巨頭，早期都是從實體或數位線性事業起家，最後發展成數位平台企業，它們同時經營多種平台。

教授批閱：

君璇提到一個重點：需要操作兩邊市場( Two-sided Market )，【才能】演化為平台(廠商)。

黃于瑄

市場可以借助數位科技的導入和演化為平台，通常是透過建立一個在線上提供商品或服務的系統，讓不同的參與者可以在平台上進行交易和互動。

平台可以透過技術創新和數據分析，提供更好的使用體驗和更高效的服務，吸引更多的用戶和合作夥伴。

傳統實體廠商跨入數位平台的經營有很多路徑，其中一些常見的方法包括：

1.創建自己的平台：企業可以開發自己的平台，用於銷售自家商品或服務，這樣可以掌握更多的利潤和控制權。

2.與現有平台合作：企業可以與現有的平台合作，通過合作可以更快地進入市場，並借助現有平台的用戶基礎和品牌知名度。

3.投資或收購現有平台：企業可以通過投資或收購現有平台，進入市場，並借助現有平台的技術和人才優勢。        

傳統實體廠商跨入數位平台的經營難處包括：

1.技術挑戰：數位平台需要先進的技術和基礎設施，傳統企業可能需要進行大量的投資和技術轉型，才能實現這些需求。

2.文化衝突：傳統企業可能有自己的企業文化和營運模式，進入數位平台市場需要面對新的文化和營運模式，這可能需要進行文化轉型。

3.市場競爭：數位平台市場競爭激烈，需要擁有足夠的資源和競爭優勢才能在市場中佔據一席之地。

4.監管風險：數位平台市場存在著較高的監管風險，傳統企業需要熟悉和遵守相應的法律法規和行業標準，以減少風險。 

教授批閱：

妳的這句話是...實體企業平台化的重點：通常是透過建立一個在線上提供商品或服務的系統，讓不同的參與者可以在平台上進行交易和互動

黃祖凱

市場借助數位科技的導入可以演化為平台的原因有以下幾點：

 1. 數位科技提高了市場資訊的透明度和流通性。 之前，市場上的賣方和買方彼此之間難以相互交流，資訊的不透明度和流通性使得市場上的大大小小生意難以開展。 但是，隨著數字技術和資通信技術( ICT )的發展，賣方和買方可以通過智慧型手機、電腦等設備實現即時的資訊交流和溝通，市場的資訊透明度和流通性大大提高。

 2. 數位技術(Digital Technology)使得平台化經營成為可能。 有了數位技術，企業可以利用平台將消費者集中起來，提供更好的服務和體驗，同時也能夠吸引更多的消費者加入平台。 這樣可以建立起一個穩定的市場，促進交易，使得整個市場的價值提高。

 3. 數位技術提供了更多機會來建立更高附加價值。 由於數位技術的快速發展，市場上出現了更多的嶄新商業模式和創新產品，從而可以為市場創造更多價值，促進市場的發展。

 綜上所述，數位科技可以提升市場資訊透明度和流通性，促進平台化經營的發展，並進一步提高市場價值。

傳統實體廠商跨入數位平台的經營有多少路徑?

傳統實體廠商跨入數位平台的經營路徑有以下幾種：

1. 建立自有網站或應用程式：建立自有平台來提供商品或服務，透過網站或應用程式直接與消費者互動。

2. 與其他數位平台合作：與已有的大型數位平台（例如Amazon、eBay等）進行合作，讓自己的商品或服務可以在平台上展示和銷售。

3. 使用社群媒體平台：利用社群媒體平台（例如Facebook、Instagram等）來進行營銷和宣傳，吸引消費者注意並將其轉化為顧客。

4. 建立自有APP：透過建立自有APP加入手機市場，提高品牌知名度，增加互動，便利顧客使用（例如餐廳點餐APP、旅遊行程APP等）

它們的難度為何?

 傳統實體廠商跨入數位平台的難度包括以下幾點：

1. 具備相關技術和知識：從事數位平台經營需要相關技術和知識，例如網路開發、應用程式開發、資料庫管理、網路行銷等。

2. 需要投入較高的資源：從事數位平台經營需要投入相當的資源，包括人力、技術、財務、時間等方面。

3. 需要適應快速變化的市場：數位平台市場變化快速，需要隨時掌握市場趨勢，適應市場變化，不斷調整策略。

4. 需要面對新的競爭對手：數位平台市場上有許多新興競爭對手，需要與之競爭，以提高市場地位和品牌影響力。
教授批閱：

很棒的解說...堪稱範例!!!

林怡君

A. 市場如何借助數位科技的導入而演化為平台?
透過數位科技連結買賣雙方，由巿場中的仲介及零售商同時服務買賣雙邊巿場，即成為數位平台廠商。

B. 傳統實體廠商跨入數位平台的經營有多少路徑?  它們的難度為何?
傳統實體廠商跨入數位平台經營有三種路徑：
1. 實體線性廠商 -> 數位線性廠商 -> 數位平台廠商
2. 實體線性廠商 -> 實體平台商 -> 數位平台廠商
3. 實體線性廠商 -> 數位平台廠商
三種路徑都很困難，原因在於有原本實體線性廠商的價值創造思維侷限、原本的業務規模包袱，加上沒有數位及平台概念，所以從實體線性廠商轉為數位平台商會相當的困難，不如新創者直接投入數位平台的運作反而較為容易。

若以Netflix為例，其由實體錄影帶出租店轉型為數位影音串流廠商，看似已走在路徑1的前半段，若擴展往數位平台發展，開發多邊巿場，例如提供製片資源仲介、不同國家的在地影視關係媒合、資金/投資媒合等，或成為其它的小型/獨立製片的傳播平台，以吸納更多、更廣的消費者或影音傳播商加入，也許是可以擴大其規模和效益的方式。

怡君的作答可謂經典，尤其舉出很經典的Netflix案例。

李恩霈

一、隨著網際網路不斷發展壯大，數位轉型步伐呈指數級成長，在新的數位經濟中，(數位)技術應用是關鍵，
未來的競爭將取決於企業利用數位創新平台，參與創新溝通。數位科技驅動市場平台化分為兩部份：
1.市場直接用數位科技驅動把買賣雙方連結在一起。
2.如果是市場需求驅動的模組，由市場中的仲介、零售商透過數位科技驅動形成平台廠商，同時服務買賣方。
以上兩者皆可使市場借助數位科技的導入進而演化為平台，建構連結買賣雙方服務，為雙方創造價值。
二、傳統實體廠商跨入數位平台的經營路徑及難度
1.實體線性廠商→(跨入數位領域)數位線性廠商→數位平台廠商 
2.實體線性廠商→(實體領域結合廠家)實體平台商→數位平台廠商
虛實搭配，線上+線下+大數據融合的新型市場經營模式；實體店面的經營或許是包袱，但高度強調用戶體驗衝擊可能較小。
3.實體線性廠商→數位平台廠商
最簡單路徑但為困難性最高，但對新創者是最好的機會
三、難度，此三路徑實體線性廠商都要面對
1)由桶管的供給面價值創造流程改為平台需求面的價值。
2)傳統線性行銷模式，學習藉由全方位的整合而成生態系統。
3)由廠商為核心觀念，轉型為以消費者為核心中心思想研擬因應的數位、行銷策略。

恩霈特別點出實體線性廠商都要面對轉型為平台廠商的難度，很棒!!

李競明

傳統實體廠商跨入數位平台的經營的難度，我想反向從打造平台失敗的例子中去探討出一些結果。
首先，打造成功的平台事業並不容易。我們所謂的「平台狂熱」（platformania）類似於搶奪⼟地，企業認為必須率先採取⾏動，才能確保占有新領域，利⽤網路效應，並提⾼進入⾨檻。最近兩個最明顯的例⼦，就是優步狂熱地努⼒想要征服全世界每個城市，還有Airbnb想要在全球各地推廣房間共享。
問題在於，平台失敗的速度相當驚⼈。企業主管如果能夠看出失敗的根源，就可避免明顯的錯誤。過去⼆⼗年來所有失敗的美國平台企業，讓我們可汲取平台⾯臨困境的⼀般經驗教訓。
失敗平台的平均壽命只有4.9年。許多零⼯經濟（gig economy）平台在⼆到三年內就會倒閉，因為沒有⾜夠的使⽤者或資⾦。由於需要⼤量資⾦，因此並不令⼈意外的是，相較於那些被收購的公司，或是⼤公司或企業聯合組織旗下推出的平台事業，獨立公司的壽命通常比較短。獨立公司的平均壽命只有3.7年。被收購公司的資產負債表通常較健全，能夠存活更久（平均7.4年），⾄於隸屬於較⼤公司或聯合組織的企業，存活時間只達到平均值的⽔準⽽已。
最常⾒的錯誤分為四⼤類別：（1）市場某⼀邊的定價錯誤、（2）未能與使⽤者和合作伙伴建立信任關係、（3）太早忽略競爭對⼿、（4）太晚進入市場。
通常以上四項錯誤很明顯也就是傳統實體廠商跨入數位平台時所要面臨的經營的難度
(1)研究⼈員廣泛研究了定價決策，但主管還是未能正確定價。平台企業通常需要補貼以吸引市場的某⼀邊，以便⿎勵另⼀邊參與。不過，知道哪⼀邊應該收費，哪⼀邊應該獲得補貼，可能是任何平台最重要的⼀項策略決定。
(2)任何平台都必須要有正確的定價，不過單靠這⼀點還不⾜以成功。平台也需要雙邊或更多邊之間建立起關係，⽽它們彼此不⾒得互相認識。因此，建立信任極為重要；通常是透過評等系統、付款機制或保險，來建立信任。在缺乏信任的情況下，平台上的參與者必須姑且願意相信對⽅。
例如當初eBay進入中國市場，因為eBay仰賴Paypal，⽽Paypal的設計是作為⽀付系統，功能類似銀⾏。對不熟悉電⼦商務的中國消費者來說，這樣還不⾜以產⽣信任。阿⾥巴巴的⽀付寶（Alipay）是使⽤了信託付款模式（escrowmodel，也就是在消費者滿意之後才會發放付款）。這項做法抵消了eBay的先⾏者優勢，阿⾥巴巴迅速取得⼤部分市場。
(3)太早忽略競爭對手。也可以說是，如何的輕易疏失而導致潛在競爭者的進入甚至取代的威脅。
有關平台的⼀項常⾒誤解是，⼀旦市場傾向對你有利，你就會成為⻑期贏家。這點常是正確的。但是贏家失敗的機會點通常會出現在因為少數⼀些錯誤特質，像是⾃⼤，以及過度⾃信和傲慢，就可能導致驚⼈的失敗。例如，瀏覽器是⼀個經典的創新平台：網站管理員必須優化他們的網站，才能善⽤瀏覽器的關鍵功能。
當微軟的Internet Explorer在2004年占有將近95％的市場時，專家宣稱瀏覽器戰爭已經結束，市場已傾向⼀⽅，微軟已獲勝。必須是微軟出了嚴重的⼤錯才會輸，但這正是後來發⽣的事情。微軟花了將近⼗年才失去領導地位：2004到2008年之間的產品執⾏極為差勁，促成Firefox出現；接著在2008到2015年之間的產品創新不佳，為Google Chrome打開了⼤⾨。
(4)選擇進入市場的時機是跨入數位平台經營最大的難度，時機真的非常重要，掌握先機固然比較好，但並不保證⼀定成功。
以智慧型⼿機市場說明，當進入市場已太遲的時候，就算產品很棒，再加上全世界所有的資源，還是會導致失敗。微軟再次成為這種失敗的典範。即使微軟在⼗年間投資了數⼗億美元，視窗系統（Windows）⼿機依然失敗。微軟比蘋果公司晚了五年進入這個市場，比Google晚三年，代表微軟錯過了平台的機會，⽽且從未恢復。
平台市場中有許多事情都可能出錯，因此主管和創業者必須共同努⼒從失敗中學習。雖然平台提供了龐⼤的有利機會，但追求平台策略不⾒得能提⾼企業成功的可能性。

參考資料：2019/6/25 失敗平台犯下的四大錯誤 - 哈佛商業評論‧與世界一流管理接軌
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0008959.html?utm_campaign=1906aiqua&utm_medium=GH_WebPush&utm_source=PushNotific… 3/7

引用Alstyne(2016)6 Reasons Platforms Fail來回答平台經營的難度，但內容較未強調從實體廠商跨越平台的轉型困難。

張德成

數位科技可將買方、賣方連結再一起；市場的零售商與仲介，因同時服務買方與賣方，導入數位科技後即很容易演化為平台。

實體廠商跨入數位平台路徑：
路徑1 : 實體線性廠商-> 數位線性廠商 -> 數位平台廠商
路徑2 : 實體線性廠商-> 實體平台廠商 -> 數位平台廠商
路徑3 : 實體線性廠商-> 數位平台廠商

其中路徑3最為困難，實體轉入數位，由線性廠商變為平台廠商。
較佳的方式是新創業者直接進入數位平台廠商，因為相對沒有包袱，同時對數位平台較為熟悉。
老師課程中案例：Uber, Airbnb, eBay都是新創業者直接進數位平台廠商很好的案例。

傳統零售商與仲介導入數位科技，並不容易，若能解說其難度，才算完整答案。

【議題討論2】
試舉一家平台廠商，或者以airbnb或Dearb&b為例，
簡單描述它的數位平台創業模型的三個核心活動與獲利模式。

教授總評：仍然有些同學未能利用數位平台創業模型的內容來作答，對於使用該模型作答的答案，內容相當正確，所例舉的案例也很切合。

張仕豪

學生以104人力銀行為力為例，該公司屬網路科技公司，1996年創立，董事長楊基寬因失業兩年，眼見當時徵才管道有限，因而想成立「幫人找公作的網站」，其核心活動如下：
104的主要訴求為求職找工作，幫企業找人才，創造雙方媒合工作的平台，主要的核心價值是提供給企業與求職者找工作的核心價值，並且104也提供各項訊息，讓使用者都能依照特定需求，搜尋到需要的資訊，另外，104針對求職者給予免費註冊的保證，因此能快速的累積大量的求職者，對於企業的收費，則有不同的方式供企業個別需求選擇，在金流上較為單純，主因僅對企業收費，求職者部份是免費的，104較無實體或數位的配送問題，主因在於核心業務是工作的媒合，只要能讓求職者與企業成功配對就好，後續則是求職者與企業自行聯繫。
104銀行正符合本課程所提到平台火(箭)模型的結構：免費吸引大量求職者，開始有網路效應，功吸引企業加入，客制化的設定，提高媒合成功的機率，讓企業與求職者產生連結後，進行面試並錄用，也讓雙方也有最佳化的體驗。

內容偏向平台火箭模型之解說，但很少詮釋數位平台創業模型，對平台核心活動（為特定用戶提供價值、快速吸引大量用戶、獲得用戶信賴）的解說燒錢不足。

楊錦清

任何創業成功的平台，包括airbnd或Derb&b。重要的三個核心- -使用者+價值單元+篩選機制。吸引用戶，促進互動，媒合也是三大關鍵功能。
網路行銷如同教材提到同邊效應，跨邊效應二大類，消費者或生產者帶來最大效益。平台經濟模式從手續費，通路費，進階通路費，進階策略收費等獲取應有獲利模式。
（免費只是起初策略，切記不能為了小錢丟了大錢。）

內容偏向平台經濟模式之解說，對數位平台創業模型的理解不足，內容未涉及平台的核心活動（為特定用戶提供價值、快速吸引大量用戶、獲得用戶信賴）、獲利模式（應解說價值獲取方與補貼方）等。

曾素秋

蝦皮購物於2015年首次在新加坡推出，目前已擴展到馬來西亞、印尼、泰國、越南、菲律賓以及台灣。蝦皮購物為提供用戶線上購物和銷售商品的服務。蝦皮初期在新加坡推出了一個以社交為先、行動中心的市場，用戶可以隨時隨地的瀏覽、購物以及銷售等行為。透過平台與物流、支付金流的支援相結合，使得賣家與買家都能輕鬆安全地進行網路購物。
核心活動:蝦皮提供線上購物保障，它向賣家支付款項，直到買家收到訂單為止，加上2015年10月28日主打30秒｢隨拍即賣」以及推出｢蝦皮24H」提供24小時快速到貨，以及免運費或者折抵運費等方案，獲得用戶的信赖，使得其快速累積用戶量，成為世界上華人最大的購物平台。
蝦皮獲利的方式則有收取成交手續費、信用卡交易手續費、廣告收入、提供給商家的各種加值服務，如倉儲物流等。還有B2C的直接銷貨收入則為其獲利模式。
https://zh.wikipedia.org

以蝦皮購物平台來說明數位平台創業模型，但內容似乎未涉及平台的核心活動（為特定用戶提供價值、快速吸引大量用戶、獲得用戶信賴）、獲利模式（應解說價值獲取方與補貼方）等。

李恩霈

一、核心活動
1.為用戶提供價值
為影音創作者量身製作的平台，You Tube的訂閱功能是形成交流網的最核心功能。
2.快速累積大量用戶
1) 2005年開創，2006年被google收購，現有61種不同語言服務，除了少數國家外，全世界的線民都可以通過網路的所有儀器便捷在YouTube觀看視頻。
2) You Tube具有社區媒體的特性，創作者成功推廣自己的You Tube品牌後，可快速累積粉絲。
3)網際網路發達、手機使用普及，滑世代吸引大量用戶及創作者。
3.獲取用戶信賴
1) 提供創作者線上課程及研討會，協助內容夥伴經營他們的頻道。
2) 提供創作者各式工具和訓練課程
3) 可跳過的跨越(Trueview)廣告給用戶賦予一種能控制廣告的能力，對用戶而言廣告變成一種視頻，對廣告商而言會開始思量製作更加有趣的廣告
二、獲利模式
1.You Tube合作夥伴計劃：影片中置入廣告，雙方再拆分利潤，為創作者打造獲利管道。
2.You Tube具有社區媒體的特性可能成為企業所關注、資助的對象。

參考資料：
YouTube: 能讓你一舉成名,還能讓你賺錢的優圖

使用數位平台創業模型詳盡且正確地解說You Tube案例。

李競明

平台經濟模式的核心 “技術” 是以三個要項(“人“、“組織”和“資源”）環繞 ，來進行“創造與交流”並且建立 龐大價值的互動生態網絡 ，發揮出比傳統線性模式更巨大的能量!
平台首要目的是 媒合用戶 並 促進產品、服務或社交貨幣的交易/交流 為所有參與者創造價值，這三件事同時對應上面提到的”人“、 “組織” 和 “資源”，而 生產者 和 消費者 進行交流互動時，轉換成三項  “資訊“、”產品或服務“、”某種貨幣“。而某種貨弊可能是"關注" "名氣" "影響力" "聲譽" "無形價值"，而 設計成功的平台模式 目的為產生核心互動 ，這核心互動 涉及三個要素 “使用者+價值單元+篩選機制” ，平台也必須具備三大關鍵功能 “吸引用戶+促進互動+媒合” ，”使用者+價值單元+篩選機制” 三項要素，和 “吸引用戶+促進互動+媒合”三大關鍵功能，兩部分是互相對應的。
平台賺錢的方式有什麼?  網絡效應價值貨幣化 :
手續費 把互動留在平台上! 創造對供需雙方有益的工具和服務，消除摩擦、降低風險。
通路費 簡單稱呼廣告、但非只增加雜訊，讓核心互動更頻繁並強化正網絡效應!
進階通路費 提供生產者付費進階服務、或提供特別有價使用者互動的機會
進階策展收費 消費者付費取得有保障的品質
參考資料：<平台經濟模式- 從啟動、獲利到成長的全方位攻略>  

數位顛覆了許多產業與經營模式，當然對一般平台經濟也不是只要加上一個數位化即可，但是基本價值效應上應該是差不多的。

內容偏向平台經濟模式之解說，但對數位平台創業模型理解尚不足，內容未涉及平台的核心活動（為特定用戶提供價值、快速吸引大量用戶、獲得用戶信賴）、獲利模式（應解說價值獲取方與補貼方）等，也未列舉實例。

王政硯

品牌核心價值是延續著品牌定位而來，核心價值指的是企業內外都要遵守的準則，就連「平台機制」也不例外。平台機制指的是維持平台運作的設計，包含決定使用者是誰、誰要付費使用、誰能夠免費使用、平台要怎麼獲利等等。這些平台機制不能夠違背品牌本身的核心價值，否則會讓消費者對於品牌想要傳達的訊息感到混亂。
電商龍頭Amazon就是從品牌價值延伸到平台機制設計的最佳案例， Amazon 網路商城的品牌價值有 「杜絕假品牌」、「增進賣家品質」、「提供最佳消費體驗」。圍繞著這些核心價值，Amazon 設計出一系列的平台機制。
舉「Buy Box」這個平台機制為例，Buy Box又稱為黃金購物車，是Amazon為了杜絕假品牌與增進賣家品質而設計的。搶到Buy Box的賣家會成為消費者優先看到的賣家，比起沒有搶到Buy Box的賣家銷售量平均高出四倍。
那怎麼樣的賣家可以搶到Buy Box？符合「專業賣家」、賣家評價高、販售全新的商品，使用 Amazon 自有的倉儲與物流服務都會增加機率，Buy Box機制不但增進賣家品質，也讓 Amazon 獲得額外的收入。
Amazon 垂直整合了倉儲與物流服務後，成本降低後 Amazon 依舊選擇向賣家收費，同時為買家提供更優良的倉儲與物流服務，這也是在彰顯Amazon以消費者為優先的核心價值。
資料來源https://www.expbravo.com/l 

使用「Buy Box」這個案例來解說，很棒!!可惜內容對於數位平台創業模型中的核心活動欠缺相關的印證與解說。

李采蓉

以「富邦媒體」為例 (MOMO平台)。由於疫情來勢洶洶，在諸多產業都受到疫情的影響都有些許衰退的情勢中，電商平台仍然站穩腳步，其中以MOMO平台的成長趨勢更為明顯。過去的MOMO平台消費者大多集中於桃園以南的婦女，但自前年開始MOMO平台漸漸的把消費者的族群達通至全省各地。
 
1. 提升平台產品的豐富度與獨特性 (為特定用戶提供價值)
例如：與不同的合作廠商設立品牌旗艦店，並與廠商溝通有別於其他平台與實體門市的價格與行銷活動等等。

2. 提供更豐富的物流網絡 (獲取用戶信賴)
例如：目前的電商市場中，人人講求快速到貨的服務，MOMO平台於去年開始開拓更多的倉儲地點，強化全省物流狀況，MOMO平台甚至於近日內公布將成立物流子公司，應付更大的市場需求。

3. 整合集團內部資源 (快速累積大量用戶)
例如：MOMO平台同屬於台灣大哥大集團，故在MOMO平台與台灣大哥大、myfone & MyMusic等等更能做內部整合的資源運用，像Mymusic不定期的舉辦活動讓自己平台中的客戶於MOMO平台中購物享由特殊的優惠交流各自平台的忠實消費者。

但在獲利模式中，MOMO平台採取的是與廠商收取相關的費用(活動獎勵金、倉儲物流費用、系統服務費等等)，將收取的費用維持平台的基本營運甚至利用行銷贊助費的方式提供折價券回饋於消費者，培養自己平台的消費者與創造平台收益。

參考資料：《產業領袖觀點》林啟峰致股東信：momo做對4件事，從「一站式購足」升級「包辦生活大小事」
https://www.bnext.com.tw/article/57398/momo-shareholder-2020-letter

使用MOMO平台案例來解說數位平台創業模型，非常到位。

李人瑜

獲利模式：
透過媒合出租者及租用者，獲取服務費或平台仲介費。

核心活動：
1. 經營「出租者」社群
經營社群，讓他們彼此分享經驗，增進大家的服務能力，並從中挖掘新產品和服務。
2. 設計產品
「為用戶提供完美，流暢的 airbnb 體驗」為構建團隊的原則，因此優秀的平台設計有目共睹。
3. 訂定價格
airbnb 針對「出租者」與「租用者」這兩類客層，設計出不同的價值主張、通路和收益流。

使用airbnb平台案例來解說數位平台創業模型，內容仍需強化，尤其在核心活動（為特定用戶提供價值、快速吸引大量用戶、獲得用戶信賴）、獲利模式（應解說價值獲取方與補貼方）應再深入說明。

方姿仙

(一)airbnb的3個核心活動：
 
1. 經營「出租者」社群
airbnb 創辦人蓋比亞透過「故事板」，釐清旅人和房東在使用平台之前會有的疑慮、到彼此相遇時的心情和談天內容。他發現，原來整個故事的關鍵，是有一個「好房東」。
 
2. 設計產品
為用戶提供完美，流暢的 airbnb 體驗」為構建團隊的原則，因此優秀的平台設計有目共睹。
 
3. 訂定價格
airbnb 針對「出租者」與「租用者」這兩類客層，設計出不同的價值主張、通路和收益流。
 
(二)airbnb的獲利模式：
 
1.通過客戶一次性支付獲得的交易收入。
2.經常性收入來自客戶為獲得價值主張與售後服務而持續支付的費用。
 
為了維持平台利潤，向兩種客層都收費。以佣金為主其中向房東收取3%交易費，向住客收取服務費6%-12%。

使用airbnb平台案例來解說數位平台創業模型，詮釋了獲利模式，但在核心活動（為特定用戶提供價值、快速吸引大量用戶、獲得用戶信賴）應再深入說明。

劉正華

以Uber(優步汽車)為例，其三個數位平台創業模型的三個核心活動，
1.主動地找尋供應與需求端，媒合機制
2.精準的大數據與地理位置分析.
3.優於傳統的雙方(供給與需求)體驗，用技術打破傳統的計程車行業模式。
獲利模式則是低資產的營運與規模經濟之後的抽成來產生獲利，但並非每個地區都有獲利。

使用Uber平台案例來解說數位平台創業模型，但在核心活動（為特定用戶提供價值、快速吸引大量用戶、獲得用戶信賴）、獲利模式（應解說價值獲取方與補貼方）應再深入說明。

陳紅宏

創業家兄弟為股份有限公司』為台灣證券市場公開發行之網路墊子商務公司,旗下營運『生活市集』『好吃宅配網』『大折扣』『好魚網』『3C市集』『松果購物』等網站,目前是台灣限時宅配團購領域最大公司。
創業家兄弟持續投入大數據開發,分析消費行為,提升消費者黏著度,三個核心活動為：
1.AI模型開發
 投入資源大量事錯, 加速開發AI模型
2.輕資產電商策略
了解自身優勢,不另外投入物流開發,將有限資金投注在AI
3.開發自有品牌
推出『生活市集衛生紙』提升市占率並且擴大品牌影響力。
獲利模式：
 1.AI和大數據分析『選品』,每天在生活市集和好吃市集只銷售7000品項,分析商品銷售率退貨率以及消費者比價。
 2.客製化廣告和個人化精準行銷,根據消費者行為軌跡推薦商品
3.與臺大資工系進行產學合作,設計及預測個人化推薦模型
4.開發自有品牌提升毛利率
5.點數經濟：實行大組數團購以及與更多行動支付商家合作,並開始經營點數經濟,逐步開放與不同平台共享點數
6.平台社群化：以中國拚多多為例,加入更多使用者互動功能提高黏著度。
 
https://www.ithome.com.tw/news/127781
 
https://www.bnext.com.tw/article/53159/kuobrothers-ai

以創業家兄弟創建的各項平台來說明數位平台創業模型，但內容似乎未涉及平台的核心活動（為特定用戶提供價值、快速吸引大量用戶、獲得用戶信賴）、獲利模式（應解說價值獲取方與補貼方）等。