我們活在動盪的環境，經常處在「變」或「不變」的抉擇。當熟悉的事物或環境產生變化時，大概就是要作「策略」決策抉擇的時刻。EMBA教學有很大部分在培養學生這種分析變革的策略分析能力。
有些人不會感受到所處環境的變化，所以不會有作這抉擇的必要－－他會努力維持現狀。但是，環境不會因為變化沒讓人「感受」到，就沒有變化。我常提醒學生：變化一直在發生，差別在「感受」而已。
「溫水青蛙」比喻人對環境的「感受」。我的EMBA「策略管理」課程，很多重點放在教學生：如何「感受環境變化」，不致成為溫水青蛙。
這學期用個案讓學生演練「溫水青蛙」，我再用大陸清華紫光集團CEO趙偉國，來台灣提出併購聯發科，而讓大家驚動的事件為案例，讓學生練習。
環境變化往往與環境「突然」發生的事件有關，由於這種「突然性」，大家都會很陌生，我們只會用一般慣性去看待與處理。例如，趙偉國是讓大家很陌生的人，他來台灣做一件讓我們很陌生事（想買聯發科），如果用慣性去思考、解決，決策必然是錯誤的。如何才是正確的?我就借用這一案例來公開我的EMBA教學，教大家作正確的決策。
「紫光集團併購IC大廠」是一事件，這一事件架構在大陸的產業政策與環境，經營者必須見微知著，從事件去解讀「大陸的IC產業環境」，而不僅只在事件本身打轉。
這是event與context的關係，我們通常透過事件event來解讀context，認清context才能清楚知道事件來龍去脈。
事件會涉及多層級的context，「紫光集團併購IC大廠」這一事件的層級包括：（1）組織層級、（2）產業層級、（3）環境層級。分別分析如下：
組織層級就是分析「紫光集團」的背景，985期「今周刊」有完整介紹，但仍有讓人「霧煞煞」的地方，我另外就其股東背景、資金來源、資產狀況收集資料，作了一些補充，發表在我的部落格，讓學生參閱http://mchung.pixnet.net/blog/post/42610198。
「紫光集團」的組織層級意涵是：這是一個非常善於資本運作的CEO與組織體系，台灣的經營者多數並不善於利用資本市場從事資本運作，只靠慣性思維來對付它，絕對會敗陣下來，經營者必須要有超脫的思維。
產業層級是分析中國大陸發展IC產業的國家政策與背景，它源於大陸的IC產品大量仰賴進口，其金額甚至高於石油進口，政府想全力發展該產業，希望擠身於高科技的經濟大國。
在目前產業態勢下，新興國家（中國）要建立自主的IC產業並不容易， IC產業的技術幾乎都是大廠的專利，很難用錢買到：（1）智財權幾乎被美、日、歐壟斷，（2）製造技術被美、日、韓、台壟斷，這些大廠不會把先進技術放到大陸去生產高端產品。
不過，中國政府有很強的發展意圖，強烈到願意「不計成本代價」，甚至「飢不擇食」地發展。這是造成「清華紫光集團」能出怪招（透過資本市場）併購國際IC大廠的主要背景。
分析到這裡，「紫光集團併購IC大廠」事件所代表的環境意涵就凸顯出來，也就是台灣的經營者必須清楚掌握的：紫光集團併購國際IC大廠對台灣產業的影響（衝擊多大?），它的強點弱項何在。
解讀下列問題，就能回答它的影響以及強點弱項：
● 現階段紫光集團所併購IC大廠是一線廠?二線廠?三線廠?......
● 一線廠（台灣IC廠的勁敵）會被紫光集團併購的機會多大?…….
● 併購帶給紫光集團的效益是什麼?帶給被併購廠家的好處又是什麼?
● 紫光集團如何經營或管理這些併購子公司?它能夠實現國家政策，滿足官員政績績效嗎?
…………….
註：強點、弱項並不等同優勢、劣勢
（上述問題必須有高明且經得起考驗的解讀，我的答案不便在此公開。不過我相信您的解讀必比我高明）
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