智慧連網（12）：平台包封
實體廠商與網路企業都可以用「平台」（Platform）觀念經營。實體廠商想作此轉型必須放棄傳統的「桶管」（Pipeline）觀念，不能再把原來「前端」顧客與「後端」供應商，「個別」視為「桶管」兩端（ends）的群組，而是視為不同邊（side）的「顧客」，協助兩邊顧客「直接」互動。
簡單講，「桶管」經營模式與「平台」經營模式，最大的差別在：「單面作戰」或「兩邊作戰」。
因應網際網路的發達，運用網路技術經營的企業，很容易直接接觸「兩邊」顧客，並將位於實體廠商「兩端」的群組（顧客與供應商）變成平台「兩邊」的顧客，同時搶奪實體廠商的顧客與供應商，而讓實體廠商的顧客流失，供應商變節，喪失主導地位，最後敗陣下來。
不幸的，「吸引兩端群組，提供平台服務」是網路技術廠家的專長，包括：
1.資訊即時分享
2.網路社群媒體經營
3.大數據分析決策系統
4.網路廣告行銷
5.網路流量與關鍵字查詢分析
6.物聯網應用
7.……………
很嚴酷的，實體廠商擅長的市場經營單面作戰策略，幾乎很難對抗平台經營的兩邊作戰策略。因為在快速技術變化的網路世界，市場疆界趨於模糊，網路公司越界經營，攻擊傳統產業。一旦平台廠商開始發動（兩邊策略），傳統廠商勢必要轉型，否則將淪於「艱困企業」。
實體廠商處於如此不利的環境，生機何在?我個人認為，更應注意平台發展機會，不斷研究是否能吸引「兩端」群組，探測制定「雙邊市場策略」（Two-sided strategy）的可能性，提供平台服務，進一步轉型為平台商。
如果市場已經有平台廠商「先發」，發動平台策略，傳統廠商「後進」，它如何與先發平台競爭?先發廠商會如何反擊呢?
後進廠商必須採取「包封策略」對付先發平台廠商。最經典的戰役發生於1995年，針對當時瀏覽器先發廠家網景（Netscape），微軟推出IE（Internet Explore）瀏覽器，打出「擁抱並擴增」（Embrace and Extend）口號，最後將網景殲滅。
「擁抱並擴增」就是「包封策略」。
Eisenmann, Parker, and Alstyne三位學者2010年發表「Platform Envelopment」（平台包封）文章，建議後進廠商將先發廠商的平台功能「包封」起來，提供更完整、更相容的平台服務，以打敗先發平台廠商，這就是「包封策略」。
三位學者以串流媒體軟體的先發廠商RealNetworks為例，解說擁抱並擴增的「包封策略」。他們認為在網路平台世界裡，平台不會一家獨大（贏家通吃），只要有「包封」機會，後進廠家隨時可以給先發廠家致命一擊。當先發廠家被「包封」時，它必須運用更強大的「擁抱並擴增」，進行「再包封」或「反包封」。
RealNetworks最早在網路建置下載音樂服務的平台，它的雙邊策略是：消費者免費下載串流媒體播放器，內容公司（唱片公司）付費使用它的應用軟體製作音樂。
1998 年，微軟針對RealNetworks再度採取「擁抱並擴增」，它推出Windows Media Player將播放器、音樂製作軟體綑綁在Windows作業系統，全部免費，但它從Windows作業系統收費。RealNetworks的串流媒體業務遭到微軟的「包封」，立即敗陣下來。
但RealNetworks 並沒有消失，它繼續藉助技術的進步，對微軟進行「再包封」。2003 年推出Rhapsody（網路收音機），每月收費10美元，可在任何個人電腦，無限收聽音樂庫的50萬首歌曲。
但這一平台再度遭受蘋果iTunes-iPod平台的「包封」。最後RealNetworks又和Sprint電訊營運商合作，將音樂平台擴增到手機，綑綁電訊營運商的手機服務，進行又一次的「再包封」。
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