娃哈哈
1993年開始，我就開始觀察大陸的「國內市場」，至今已經有近25年歷史，我的觀察屬於Grassroots ，第一手。其中，食品市場是我觀察大陸市場的重點。
因此讀到「達利」報導，我立即洞悉「達利」對大陸市場的意義，因此，快速消化，撰寫3篇文章發表(達利1、達利2、達利3)。
「達利」確是大陸廠家行銷策略操作的新紀元。
相對於「達利」，娃哈哈是大陸食品業的元老，但是，長江後浪推前浪，元老顯然敵不過「菜鳥」。
所以，不是只有台商受困於大陸的這些「菜鳥」，連大陸的老鳥都遭逢困境。
轉載娃哈哈最新的報導，讓大家深入瞭解大陸內銷市場的「大變局」。
娃哈哈帝國為何隕落
“甜甜的酸酸的，有營養味道好”。你或許還記得20年前的這句廣告語。
AD鈣奶、營養快線、王力宏代言的娃哈哈礦泉水，是很多人的童年記憶。它們背後的娃哈哈集團曾是1990年代一家典型的“中國式”成功企業。只是那一代的傳奇公司大多都無法避免被時代淘汰的命運。
2010年，娃哈哈業績進入500億俱樂部，創始人宗慶後發出豪言，要達到1000億的目標。7年過去了，不但目標沒有實現，業績還在2012年出現了拐點。
根據胡潤研究院發佈的2016年度《胡潤百富榜》，其中宗慶後家族以1120億元的財富排名第五，財富值較上一年度的1350億元，縮水230億。
娃哈哈正在遭遇前所未有的困窘
“娃哈哈真的太土了。”土生土長的杭州人小虎說起來自己家鄉最大的飲料公司時，多少帶點有恨鐵不成鋼的感覺。這位92年的杭州男生從小一直喝AD鈣奶，但上大學之後，他開始喜歡上可口可樂，娃哈哈就悄無聲息地從他的“飲料品牌庫”中消失了。“也沒有為什麼，反正就是不喝了，大概看起來不很中產階級吧。”
這也許是宗慶後創立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今即便宗慶後依然堅持每年出差200多天，去走訪經銷商和銷售現場，但在北京包括永輝超市在內的很多大型超市，貨架上除了營養快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產品。
去年出現在貨架上的貓緣咖啡、清透椰子水已經消失，連娃哈哈的綠茶也被康師傅、統一、農夫山泉的茶飲料擠下貨架，在7-11、全家這些便利店，能看到的娃哈哈產品更少，多數情況只有換了新包裝的娃哈哈晶鑽瓶裝水。
貨架上的娃哈哈產品越來越難找到
這顯然是極其危險的事情，在新品層出不窮的飲料市場，娃哈哈已經多年沒有新的明星產品，人們留有印象的仍然只是營養快線、瓶裝水和八寶粥等多年前的爆品，但它們已經被越來越多的競品趕超。以至於宗慶後在央視《對話》採訪中反思娃哈哈為什麼會出現下滑，缺少新的大單品就是重要一點。
過於依靠某一個大單品的風險在於，當這個產品不再受市場歡迎往往會給公司業績帶來直接影響。
娃哈哈正面臨這種境遇。原有的爆品不再受歡迎，新的大單品遲遲未能出現，甚至在娃哈哈一向引以為榮的鄉鎮市場，娃哈哈也賣不動了。
代理了娃哈哈11年的四川樂山金朋商行的二代老闆楊雪告訴介面新聞，等處理完過年時的娃哈哈“陳貨”，就徹底不做了。
楊雪的父親為該商行的一代老闆，一直負責樂山市下面4個鄉鎮的娃哈哈產品經銷、送貨，曾經生意好的時候一個月能走30萬元的貨。2015年第一次出現虧損時，楊雪並未放在心上，不過到了2016年，勢頭越發不對勁，庫房的存貨越來越多。
經銷商的利潤率本身就很低，必須要靠走量才能賺錢，可是過去一年楊雪每個月只敢進5萬的貨。據楊雪介紹， “一件AD鈣奶（24瓶）只賺1元，營養快線一件（15瓶）只有2-3元的利潤，大營養快線（1.5升裝）春節時只有0.5元的利潤。”
正在被經銷商清倉的娃哈哈
在確信代理娃哈哈變得無利可圖後，楊雪打算在最近幾個月虧本清倉，等到了6月產品過期時，還處理不掉的就倒掉產品賣瓶子。正在處理的產品包括娃哈哈的花生牛奶、啟動派、啟力、蘇打水等多個產品。不過處理完娃哈哈的存貨後，楊雪還會繼續賣其他公司比如銀鷺、怡寶、尖叫、脈動等這些銷量較好的產品。
楊雪也想不通，為什麼娃哈哈在農村市場不好賣了。
多數消費者或許並不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出產過的產品多達300多種。不過它們大部分的產品路線和推廣方式幾乎一致——找一個市場上的成功飲料對標，然後低成本迅速複製一款，並借助娃哈哈強大而穩固的經銷商管道投放至管道終端，同時輔以大規模廣告宣傳。
知乎上一位叫汪維的用戶曾列舉了娃哈哈曾經模仿的幾款經典產品。他在文中調侃預測，市面上什麼新飲料賣得還可以味道也還行，娃哈哈90%可能性都會出同款。因此，娃哈哈在業內還有個外號叫 “飲料界騰訊”。
在90年代，中國處在野蠻增長的時候，這種低成本、快速的開發生產的“山寨貨”產品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功。
比如1987年，宗慶後創立了娃哈哈“兒童營養液”，對標的正是廣州太陽神。只用了兩年時間，這款飲料的銷售就接近1億元。
1991年，娃哈哈又瞄上了樂百氏，推出了第二款產品——“果奶”，只用了一年時間就銷量破億。到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出升級產品——AD鈣奶。
“跟風模仿在低成本大規模製造的時代，這種後發制人的戰略，通過自己的管道優勢可以迅速搶佔市場份額。”北京志起未來行銷諮詢集團董事長、對外經濟貿易大學國際商學院顧問李志起在接受介面新聞採訪時分析。
娃哈哈可以說在這個策略上用到了極致。它甚至通過一個強大的聯銷體經銷商模式，總能把新品在短期內迅速鋪向農村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿物件。
比如2005年哇哈哈模仿小洋人妙戀推出的營養快線這在高峰期一年銷售額為200億元，成為娃哈哈產品系中銷量最好的一個，這一紀錄已經保持了12年。1998年推出的非常可樂直接填補了農村市場可樂市場的空白，最高時期為娃哈哈貢獻20億的銷售額。
不過，這樣的產品策略最大的問題在於它不是基於對消費者需求和消費趨勢的洞察，而是跟在競爭者的後面。當中國零售市場開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競爭，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費者已經變了。他們對飲料的要求變得豐富起來，他們在乎的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標籤。
在介面新聞記者走訪的一家廣東肇慶大潤發超市里，隨機採訪了5名95後消費者，其中一位從小喝AD鈣奶長大的女學生表示，現在如果在學校還喝AD鈣奶，會被男同學嘲笑。
表面上看，娃哈哈似乎也在嘗試變年輕，它最近兩年也推出過椰子水、即飲的貓緣咖啡，今年又開始主推針對女性白領的酵素飲料。然而，所謂年輕化、品牌升級，並不只是推出看起來時髦的流行新品這麼簡單。
比如在最近兩年流行起來的茶飲料中，統一旗下的小茗同學算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，與廣告公司李奧貝納合作，對95後人群做了大量的研究，從口味偏好、到他們的語言和文化，這款二次元風格的飲料才得以誕生。不僅僅是口味，包括產品的名字、性格、包裝設計等都屬於產品開發的一部分，而這一部分正在變得越來越重要，它直接關乎於是否能讓消費者產生情感上的認同感。但這樣基於消費者洞察的產品開發能力顯然是娃哈哈最缺失的。
在產品思維上本質的差別導致了它們在後期有著完全不同的行銷方式。
比如小茗同學的二次元95後人群定位，讓它的鋪貨上選擇了一二線城市的便利店和超市成為主要管道。在行銷方式上，它不斷在強化自己二次元的幽默風格。比如最近，它與QQfamily角色的冷笑話以漫畫形式搬上瓶身。
反觀娃哈哈的茶飲料，早在2002年以“天堂水，龍井茶”的口號推出之後，迅速在茶飲料市場風靡，此後周星馳和馮小剛還為這個系列的茶飲料做過代言。但在康師傅茉莉花茶、農夫山泉東方樹葉、統一小茗同學相繼火爆茶飲料市場後，娃哈哈綠茶在2013年前後已經停產了。在行銷方式上，娃哈哈茶飲料也並無特色，僅以簡單粗暴的廣告轟炸消費者的耳朵。
而這樣的方式，幾乎過去20多年從未變化過。
龐大高效的銷售體系，曾經也是娃哈哈的核心優勢。豆子介紹，娃哈哈全國銷售人員大概有3000人左右，除此之外還有拓展隊員2000多人。這5000人被分成客戶經理（上級為區域經理和省級經理）、商超經理和拓展經理。這個龐大的銷售隊伍能讓娃哈哈的產品快速推到各級經銷商。
在對經銷商管理上，娃哈哈實行8+4策略——做好8個老產品和4個新品。娃哈哈會不斷給經銷商砸陳列費用，達到產品的曝光率。在整體的品牌宣傳上，總部層面主要靠媒體廣告，即衛視、央視廣告投放、綜藝節目廣告冠名、網劇電視劇廣告植入等。這些廣告的思維幾乎也和20年前一樣，強調的就是曝光。
娃哈哈常見的行銷活動，此活動中被推廣的富氧水已經消失
無論從管道還是行銷方式上，娃哈哈都在逐漸淪為一個在三四線和鄉鎮市場的品牌。據歐睿諮詢資料顯示，在2014-2016三年間，明星產品營養快線（Flavoured Milk Drinks）的銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元，幾乎縮減一半。
當越來越多的娃哈哈產品變得難賣時，原來強勢的銷售體系也在受到挑戰，經銷商和銷售團隊之間開始出現各種矛盾。
據豆子介紹，由於省級銷售經理任務越來越難完成，只能不斷給經銷商發貨，這導致了大量壓貨。據豆子說，“想做一個新品，壓得越多死得越快。”幾乎是個行業規則。
在銷售任務的壓力下，這一兩年，娃哈哈的客戶經理和區域經理開始加速流失，而這也造成了更大的問題。“老的客戶經理知道每個經銷商的實力和風格，新品下來之後懂得根據經銷商的實力發貨，即便壓貨也有尺度，但新的客戶經理不熟悉情況，更多為了自己的績效不斷讓公司給經銷商發貨，最後積壓導致經銷商賠錢，自己也賺不了提成。”
兩名四川籍娃哈哈老員工，工齡分別是17年和11年，向介面新聞透露，因無法忍受四川省級經理的管理和考核方式，選擇離開，與之一同離開的至少有六七名同事。這些扮演娃哈哈與經銷商之間紐帶角色的老員工離職後，四川自貢、樂山等市場的經銷商曾出現不穩定情況，僅樂山銷售額從高峰時期的3000萬元規模下滑到如今的數百萬元。
而娃哈哈所寄希望的一些年輕化高端產品，顯然與公司現有的行銷體系更加不相匹配。在一二線管道，娃哈哈並沒有太強的控制力。在便利店以及一些高端商超管道，新品的競爭壓力和管道費用都在越來越大。
李志起拿貓緣咖啡舉了個例子。“多數消費者已經形成了娃哈哈是一個中低端的大眾飲料品牌的印象，突然上升到咖啡飲品市場，僅靠娃哈哈母品牌的拉動力並不夠，需要投入巨大資金去塑造。”李志起分析道。
可惜，娃哈哈似乎也不願意為單一產品投入太多的時間和精力。豆子透露，娃哈哈太急於求成了，一個新品不行馬上推另一個新品。如今的飲料市場，已經越來越細分了。在新品上，僅僅靠粗暴的砸廣告鋪貨的時代已經結束了。
於是貓緣咖啡在推出2年後就以失敗告終。而這只是娃哈哈眾多新品裡的一個。今年推出的酵素飲料仍然定位中高端，如果無法以量取勝，也許貓緣咖啡的今天就是酵素飲料的明天。
無論是娃哈哈的成功，還是它的失落，都要歸功於創始人宗慶後。如同許多中國40後-60後的中國第一代企業家，他們聰明、勤奮、勇猛，但也同樣守舊、固執、缺乏現代商業管理意識。
雖然宗慶後的女兒宗馥莉一直被認定為接班人，但她實際上並未進入核心。多位元離職員工告訴介面新聞，娃哈哈的經營決策仍然是宗慶後本人，這是一個高度集權的公司。甚至有人開玩笑說“娃哈哈的董事會議其實就走個過場”。
和員工在一起的宗慶後
娃哈哈很大程度上依然是宗慶後一個人的帝國。而他今年已經72歲。
與宗慶後一同老去的還有整個管理高層。據豆子透露，公司銷售人員老化、做銷售活動沒創意，整個公司文化都像是“國企縮影，官僚氣息濃厚”。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學生注入新的血液，但他們很多無法適應，也不能解決實質問題，流失率很高。即便是今年35歲的准接班人宗馥莉早在2004年就進入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨大的做法。
外界曾經對宗馥莉報以厚望。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團有限公司董事長、娃哈哈進出口公司總經理。宗馥莉在此前接受採訪時曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。
不過宗馥莉主導的幾個產品似乎也並未見成效。比如去年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——KellyOne，目前僅在上海和杭州小範圍中可見。
這個產品其實剛好趕上了正在興起的NFC（非濃縮果汁）飲料的新趨勢，在NFC飲料領域出現了零度果坊這樣在細分領域突圍的成功者，但KellyOne的知名度可謂微乎其微，娃哈哈官方幾乎沒有做過任何宣傳。
對於這麼一家銷售額近600億的飲料帝國，娃哈哈形成的固有產品思維和銷售體系已經很難掉頭做改變。而他對消費者的瞭解，也還停留在多年之前。而隨著中國消費市場逐漸成熟，人們對於品牌變得挑剔，不懂消費者的產品自然會被淘汰。更何況，在日新月異的飲料市場，每天都在有新的產品新的概念出現，消費者已經有了越來越多的選擇。
或許是宗馥莉意識到了自己無法改變父親打拼多年的娃哈哈，於是她把目光放在了資本市場，希望通過收購新品牌來給哇哈哈帶來新的活力和增長。
4月初，香港上市公司中國糖果（08182.HK）發佈公告，與潛在買家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited簽訂收購意向書，這個公司的實際擁有人正是宗馥莉。此舉被解讀為“宗馥莉借力於資本市場給娃哈哈帶來新的增長機會和可能性”，但該說法隨後被娃哈哈集團否認，僅表示“這是宗馥莉的個人行為”。
一向拒絕上市的娃哈哈背後，掌舵人宗慶後雖然在老去，但卻極力維護著自己的帝國主權。而這個屬於上一個時代的帝國正在隕落。
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