外帶飲品市場

對標星巴克的飲品市場，衍生許多業態或店態，它們也是市場上競爭最激烈、創新花樣最多元的產業，尤其結合數位科技，開創新商業模式，推動外帶(外賣)消費，擴大飲品市場的版圖與疆界。本文收集(外帶)飲品市場的各種創新案例，嘗試整理出這一產業不斷進化的路徑，藉以展示數位時代的創業新模式。

外帶飲品市場若依主打產品可以分為兩類：(1)以咖啡為主打產品，正面對決星巴克，(2)以茶飲為主打產品，側翼攻擊星巴克。

星巴克在第三空間定位上，已經建立難以搖撼的口碑，仍有飲料品牌(路易莎)繼續搭星巴克的便車，擴大版圖市場，有更多台商品牌在激烈的手搖飲市場，不斷創新經營，產生許多經典的創新案例：

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六大創業迷思

(1)台灣珍珠奶茶

台灣人有多愛喝手搖飲，講講行業現狀與格局，市場競爭非常激烈！

日出茶太：六角國際：日出茶太、仙Q冰菓室、銀座杏子、段純貞、大阪王將、春上布丁蛋糕與京都勝牛

台灣珍珠奶茶店在美國各大城市的開店成長情形：轉載彭博社：台灣珍珠奶茶🧋攻佔美國撼動世界！（2023/04/01)

(2)職人咖啡：路易莎

路易莎創辦人：學3、4年的咖啡這輩子唯一後悔的就是開店那天...

路易莎職人咖啡 AI＋BI 防疫超前部署，逆勢成長

(3)中國網紅咖啡：

瑞幸咖啡.....吸引客戶

汤唯、张震代言瑞幸luckin coffee 《我自有道理》....第二支瑞幸咖啡 luckin coffee

瑞幸是怎么活到现在的？造假后再逆袭，中国咖啡市场大变局！

(4)中國奶茶

瑞幸不行，星巴克也不行，只有奶茶才是中國的未來

35元一杯、只会堆料的奶茶终于卖不动了？新茶饮8年从巅峰到衰落

(5)印尼咖啡：Kopi Kenangan(商周1844期)

瑞幸咖啡燒錢的邏輯（原文出處連結：經理人雜誌）

瑞幸和星巴克的差别，本质上不在于谁送不送外卖，而在于整个底层的商业逻辑就不一样。瑞幸是前后一体化的系统，线上获客，线下履约，现在它的外卖占比只有 27.7%，30% 以上是大家自取。

瑞幸上市后，其本身不会发生太大的变化，还是会延续以前的战略和打法，并进一步占领市场，占领消费者心智。

以咖啡为商业抓手

众多消费品中，瑞幸选择了咖啡这个品类，那么咖啡为什么是一个好市场呢？

第一，它具有非常大的市场前景，与日、韩等相同消费趋向和文化背景的国家相比，中国人喝咖啡才刚刚开始；

第二，咖啡是一个非常高频的消费品类。大家每天可能都要喝，甚至喝很多杯，因此，它也是一个非常好的抓手；

第三，它是供应链上比较标准化的产品，不管是咖啡豆还是运营商，都相对好切入。

从投资角度，最重要的是，瑞幸用技术的手段和互联网的方式，对原有行业的商业模式，从上游到下游做了一次重塑，让整个行业供应链效率能够提升。如果按照原有餐饮的老路走下去，其实没有这样革命性的力量，也不会改变行业的竞争格局。这是我们投资瑞幸最基本的逻辑。

传统咖啡店会有这样几个问题：第一，传统咖啡店是通过线下比较好的选址或者大店来获客；第二，每个店作为一个独立经营单位，必须要有店长、店员，客户进来下单、付款、完成交易。它是一个现场交易；第三，它们对客户没有太多认知，会员体系也比较脆弱。

瑞幸和传统模式有很大的不同：

第一，瑞幸的主要获客来源是线上，不是靠线下门店获客，这是根本的差异。瑞幸的这个特点，导致它在整个成本结构和效率上，跟传统餐饮有很大的区别；

第二，瑞幸的线下门店是用来履约的，用英文来讲叫 Fulfillment。它不是一个严格意义上的门店经营单位，既不用去收单，也不用去收银，人力成本节约会带来很大的成本下降；

第三，像瑞幸这样的新零售，我们叫 DTC（Direct to consumer），在瑞幸上的每一个客户都可以去直接触达，这和传统餐饮行业完全不一样。

以上三点会对瑞幸的商业模式带来什么样的影响？

第一，有租金成本优势。星巴克平均一杯咖啡的价格里，租金成本大概占 1/3。瑞幸通过线上获客，线下门店履约，算下来每杯租金成本跟星巴克比，有非常大的差距；

第二，瑞幸线下所有的门店，不是成本和利润中心，只是用户的履约中心。通过技术平台打通前后端，流程可以被完全自动化和线上化，你只管把咖啡做好。这就让它在人工成本和供应链成本上，比现有咖啡店的模式要低很多。这两块加起来，瑞幸的商业模式相比传统餐饮，已经实现了成本优势和效率提升，几乎只有星巴克所有成本加在一起的一半（按单杯来算）；

第三，在新的零售场景下，瑞幸现在大概有 1600 多万付费用户，未来 3000 万、5000 万，甚至 8000 万中国城市里最年轻、最有活力的消费者，它都可以直接触达。

而且可以拿咖啡作为抓手，做爆款产品的交叉销售，如轻食、午餐、果汁等，就像一个货架可以不断去延伸。

现在很多人可能会拿瑞幸去对标星巴克，但往后可以对标 7-11，再往后还可以对标 Costco，瑞幸也是通过供应链优势，给到会员一个非常优惠的产品服务。

瑞幸不复制星巴克

提到瑞幸，肯定会想到星巴克，星巴克在中国耕耘了很久，是一个非常好的品牌，那为什么瑞幸还可能起来？

其实，星巴克一直强调的是第三空间概念，在那里享受的不只是一杯咖啡，还有环境和氛围。但我们做消费者做访谈，发现 70% 消费者买了就走，只有 30% 消费者，是要享受这个环境。那对 70% 消费者而言，瑞幸就提供了咖啡的另一种选择。

首先，瑞幸作为一个品牌来讲，它的定位更年轻、时尚，也更符合年轻人的消费习惯和价值主张；

第二，有很多年轻消费者，是从瑞幸才开始接触真正的现磨咖啡，瑞幸非常强地进入了他们的心智。瑞幸的客群现在大概是 20 岁〜35 岁，而星巴克的客群，基本是 35 岁以上。

本质上，它们的用户画像和价值主张不一样，相比于星巴克的客户，可能要享受那里的环境。很多年轻人也想喝咖啡，但因为价格太高或者不太方便，而没有选择消费。

瑞幸非常敏锐地捕捉到了这一点，并且给他们提供了一个非常时尚、年轻的价值主张。很多年轻人潜在的消费需求，就被瑞幸这样一个消费模式给唤醒了。

除了品牌，相比星巴克，瑞幸的产品也经常被大家讨论，评价不一。

从产品质量来讲，瑞幸应该是全世界第一流的，因为它所有的供应商，也都是星巴克的供应商，不管是从咖啡、咖啡豆，还是轻食、奶品等，品质上不存在问题。

瑞幸的口味可能确实不一样。但大家喝了星巴克以及其它咖啡，很大程度上是先入为主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的，就觉得咖啡应该是这个味儿，跟第一次喝可乐一样。

所以，什么才是真正咖啡的味道，我觉得并没有一个标准答案。主流的人群喝多了，它就成了主流，当瑞幸的店数和消费者每天的杯量，都超过星巴克的时候，很多人是第一次通过瑞幸喝现磨咖啡，那个时候他也许会觉得，除了瑞幸以外，其它咖啡的口味不是真正的咖啡。

所以要做好咖啡，核心还是三点：

第一，高品质，品质是可以被固化的，但口味本身没法固化，大家对口味的感受不一样；第二，高性价比；第三，高便利性。抓住这三点，其实就抓住用户。

「烧钱」的合理逻辑

对于瑞幸，大家质疑最多的一点，是说它在烧钱。但「烧钱」是一个非常模煳的概念，其实我们要关心的，是钱到底是投去哪儿了？

主要有这几个地方：

1. 开新店和买设备。任何一个企业去买机器设备、厂房或者 IP，大家都说这叫投资，为什么到了瑞幸这儿就变成烧钱了呢？这是完全不同的两个概念。

2. 获取客户。星巴克进入市场这么多年，到现在还要付市场营销和品牌塑造的成本，瑞幸作为一个新品牌，肯定也要付出这样的成本。

3. 贴补用户，初期营销大家喝一杯送一杯，这块瑞幸补贴了不少。

拆开来看，瑞幸花钱实际上就是在做这几件事情：

第一是投资。投资根本上要看的，是单位成本下降得怎么样。瑞幸的单位成本下降得很快，从我们投它到现在，单杯成本已经下降了 40%〜50%，而且还在持续下降。

从单杯成本来看，星巴克认为亏钱的价格，对瑞幸来说，可能只是不赚钱而已。随着瑞幸规模的扩大和效率进一步提升，成本还会降低。但能够驾驭这种成长的团队，非常非常稀缺。

第二是做市场、拉新。瑞幸在招股书里有披露，早期的拉新成本，包括补贴、市场营销以及品牌宣传费用，平均下来一个新客成本是 103 元。现在是多少呢？16 元。

在中国现在的环境下，电商要拉一个新的付费用户，没有 200 元〜300 元成本下不来，但瑞幸只要 16 块钱。这是一个非常高效的拉新，而且这个成本还在持续下降。

补贴的比例也在下降，比如外送，这部分的占比已经从最早的 80% 以上，调整到现在的 27.7%，北京、上海从原来 35 元起送，提高到了 55 元。

另一面，瑞幸客户留存率和活跃度却在不断上升，留存率从最早的 2% 提高到现在的 20%〜35%。这就是瑞幸在商业逻辑上发挥的优势。

其实这跟互联网电商的逻辑很像，随着线上获客成本的大幅度下降，我在赚钱的情况下，横向可以延展产品线，在现有产品全部打平的基础上，不管再加什么产品，都是额外的利润。纵向还可以再在供应链上要效率和利润。只要客户在你这里，横向和纵向都可以发展。

我们看到，面对行业的这种变革，一些咖啡渠道也正在做调整，那最后会变得跟瑞幸一样吗？

像星巴克就在做外卖，但星巴克是以前卖 30 块，现在加 8 块钱外卖费用，它只不过是履约方式的一个变化，里面没有任何效率提升或者成本下降。

瑞幸和星巴克的差别，本质上不在于谁送不送外卖，而在于整个底层的商业逻辑就不一样。

瑞幸是前后一体化的系统，线上获客，线下履约，现在它的外卖占比只有 27.7%，30% 以上是大家自取。星巴克加不加外卖，或者门店做得再好，都还是一个传统的餐饮生意。因为二者在效率和成本结构上完全不一样。

瑞幸是一个有品牌调性的咖啡，并不是廉价的替代品。很多年轻人喝瑞幸咖啡，是因为它比星巴克更加年轻和时尚。

运营效率是关键

前期非常底层和基础的工作，造就了瑞幸今天的成功。这个成功背后是一个非常严谨的逻辑和处事方式，从投资人到创始团队，对每一个问题，都是从头到尾严谨地推理过来的。

瑞幸从创立走到今天上市，其实也验证了几点：

要在新技术的环境下，去研究一个商业模式的本质，用新技术去重塑原来的商业逻辑。这种商业模式的重塑，还有很多创新机会，现在的创业者可以在里面寻找灵感。

所有东西都不要虚头八脑，到最后一定要落实，能否带来成本下降、效率提升、体验改善。真正把这些东西反馈给消费者，消费者自然会来拥抱你。

如果能够实实在在地提升和进步，不管是资本寒冬，还是经济下行，还是能够获得融资。

现在的商业模式，往往都是线上线下结合，除了要把线上逻辑讲清楚，非常重要的一点，是要同时拥有线下的执行能力和管理能力。这对团队的要求非常高。

瑞幸咖啡是什么？

11月13日晚間，瑞幸咖啡於美股盤前發佈2019財年第三季度財報。財報顯示，本季度營收15.4億元，同比增長539%，環比增長69%，高於彭博預期。調整後淨虧損達5.74億元，同比擴大18%，環比下降16%，超過分析師預估。交出一份高於市場預期的財報答卷，瑞幸盤前漲7%。

2019年以來，在完成了咖啡的初步佈局之後，瑞幸咖啡在非咖啡業務上動作頻頻。

入局茶飲市場，推出小鹿茶

2019年7月，瑞幸咖啡召開戰略級新品發佈會，進軍新茶飲領域推出「小鹿茶」新品，定位「年輕人的活力下午茶」，並推出 10 餘款新品。

產品將全面覆蓋全國40個城市的近3000家門店。同時，瑞幸咖啡宣佈劉昊然成為全新品牌代言人。

小鹿茶獨立運營，並開放加盟

9月3日，瑞幸在北京召開媒體溝通會，宣佈旗下“小鹿茶”品牌獨立運作。

小鹿茶將作為瑞幸旗下的獨立品牌，所謂的獨立包括視覺、運營、產品、模式。在獨立運營之後，小鹿茶將和瑞幸咖啡形成互補關係：
產品：小鹿茶門店將銷售瑞幸咖啡的全系列大師咖啡產品，但在茶類產品上更加豐富，同時，瑞幸咖啡的門店將繼續銷售部分經典款小鹿茶產品；

消費場景：小鹿茶門店將側重休閒場景，瑞幸咖啡門店將側重辦公場景；
城市分佈：小鹿茶將側重二三四線城市，瑞幸咖啡將側重一二線城市。
經營模式：為配合小鹿茶門店的發展，瑞幸咖啡將推出全新的新零售合夥人模式。此模式具有零加盟費、共擔風險、超強品牌、豐富產品、全域流量支援、數位化運營等六大優勢。

招募運營合夥人

在小鹿茶宣佈獨立運營的同時，瑞幸還宣佈招募運營合夥人。其實簡單說就是開放加盟，但是跟一般加盟模式又有一點不同。小鹿茶不收取加盟費，在合夥人達到盈虧平衡之前，也不會收取任何分成。只有當其有利潤時，會在其利潤中收取一定分成。
據瞭解，現在小鹿茶合夥模式的合夥人報名非常踴躍，已繳納定金接近2000人，已有部分門店在裝修。由於第一批小鹿茶門店10月份才開業，瑞幸咖啡方面也在學習和完善，因此三季度資料中並未包含合夥經營的資料，預計在今年四季度或明年一季度會有新的進展。

與路易達孚合作nfc果汁

9月26日，瑞幸咖啡宣佈與全球最大的柑橘種植商和果汁生產商之一——路易達孚（LDC）達成戰略合作，未來將成立合資公司並推出聯合果汁品牌。這次合作也是瑞幸咖啡實現業務多元化的最新舉措。

上線堅果產品

11月4日，瑞幸咖啡宣佈推出瑞幸堅果（luckin Nuts)系列，首批上線榴槤、芥末、海苔等5種腰果，並在瑞幸咖啡APP、小程式以及協力廠商電商平臺同步上線，全國範圍發售。

由上述可見，瑞幸咖啡始終在堅持“Any Moment”無限場景品牌戰略。除了大師咖啡，瑞幸咖啡陸續拓展了輕食午餐、鮮榨果蔬汁、幸運小食及新式茶飲和瑞幸潮品等品類，並不斷向上游延伸，加速平臺化運營。
這也加大了瑞幸咖啡門店的收入占比，據報表顯示，來自非咖啡產品的收入占比已經由去年的30.9%上升至本季度的44.9%

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