紅星美凱龍
台商在大陸從事通路連鎖事業能夠贏過大陸本土通路商嗎？台商具備什麼優勢？比較台灣上市公司藍天（2362）轉投資百腦匯與大陸本土通路商紅星美凱龍，大概可以分判高下。
紅星是中國家居連鎖的領導品牌，2009年的營業額達人民幣313多億元(約新台幣1500億元)，這一年紅星新開店數達20家，並且實現銷售額達313億，年增長近20％。到了2011年，中國境內門店約有83家，其中26家為直營，其餘是合資與加盟店。
相較之下，經營消費電子通路，在大陸擁有22家據點，2011年度收入僅15億元新台幣的百腦匯，似乎難望背脊，其實不然。
首先，紅星美凱龍（以下簡稱「紅星」）的台幣千億營收是商場總收入，紅星只是房東，估計紅星連鎖賣場的租金收入與百腦匯應該不相上下，但百腦匯「誠實」多了，專心當「房東」，不像紅星花樣很多，外人搞不清楚紅星真正的定位。
例如集團董事長車建新說紅星連鎖賣場是一種「四位一體」模式：商業地產、中國百貨商場、歐美連鎖經營、購物商場四種元素結合，它和品牌商維持「房東-房客」關係。他的說詞矛盾，既然是「房東-房客」純租賃關係，就不須以「四位一體」來模糊經營焦點。
以旁觀者角度來看紅星，紅星經營者真正的經營重點在房地產，開設連鎖賣場只利於圈地，目的在賺龐大的土地增值利潤。1997年開始，紅星買地自建的商場達15家，這些土地升值達數十倍，單是土地升值就讓紅星賺了100多億人民幣。相對而言，連鎖賣場的租金收入微薄許多，紅星會專注在微小租金收入的經營嗎？
就以「圈地」而言，百腦匯也不差。百腦匯的賣場都位於一線城市或省會城市電子銷售賣場的核心地帶，且多數是自有資產，若要算資產增值，百腦匯不會比紅星少。但百腦匯的「圈地」扎實多了，目的都在為好房客（電子經銷商）找好賣場，然後透過良好賣場管理，幫助房客賺錢。百腦匯極少以「紙上富貴」來模糊賣場營運的重心。
相對的，紅星的圈地有些亂，進駐紅星賣場的家具商往往賺不到錢。有媒體分析，紅星上海店只有10%的商家能獲利，20%的商家保平，70%的商家虧損。這70%虧損商家，30%－40%仍可維持，30%處於嚴重虧損狀況。
如果上海店的商家賺不到錢，其他二、三線城市的郊區賣場不是更慘嗎？
2011年7月24日紅星昆山店向進駐品牌商要求15%－20%的租金上漲，引發商家不滿，商家採取集體斷電、拒絕營業、在現場拉橫條等抗議行動，雙方在昆山店門口爆發暴力衝突，驚動警方，也打擊紅星的品牌形象。
造成此一事件的原因極其複雜，它與紅星在昆山店週遭開了兩家分店不無關係，昆山店與蘇州衡塘店、蘇州中翔店開車都在一小時車程內，開店如此密集，分散了昆山店客源，引發商家的不滿。同一商圈，隔著馬路，對面開了一家港龍喜臨門建材傢具廣場，擺明來分食客源，甚至要挖走商家，兩家店劍拔弩張。
從上述事例約略可以看出紅星在開拓賣場的擴張策略、賣場單店的管理，都存在一些問題，而問題根源就在「四位一體」。嚴格講，紅星的「四位」（商業地產、中國百貨商場、歐美連鎖經營、購物商場四種元素）並沒有一體，事實上也很難一體。商場經營與顧客利益相互矛盾，導致紅星在各地的賣場都面臨諸多問題，
最嚴重的應該是財務壓力。紅星近10年的擴張中，這期間紅星累積400多萬平米的賣場經營總面積，其中，自建賣場面積約一半（200多萬平米），投資額至少70億，紅星至少要舉債55億元，若以銀行同期貸款利息計算，紅星每年需支付約3億元利息，此一財務成本必然吞噬掉紅星當年賣場房租收入的利潤，紅星除了向進駐商家提租外，似乎無法破除經營困境，但提租結果也造成進駐商家（承租戶）難以獲利的窘境。
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