洪明洲教授部落格

NY（8）Broadway

紐約以百老匯著名。一般人心中，百老匯（Broadway）代表紐約歌劇院，它因紐約歌劇院都聚集在34-45街的Broadway而得名。

其實 Broadway 是街道名，若它要與歌劇院關連，後面應該加個show。全世界各地城市到處都有以Broadway命名的街道，但沒有一條比曼哈頓的Broadway更有名。由於作為歌劇藝術代名詞的百老匯太有名了，作為紐約曼哈頓最重要、最特異、最多采多姿的道路－－Broadway，反而沒有人注意。

中國發展原因

歷史上少有一個政黨，像中國的共產黨，那麼幸運。它歷經中國最動亂、最衰弱、最受盡欺凌的時期，卻混水摸魚、左右逢源，從苦難再生，從貧窮再起，締造人類史上，最快（約40年）興盛發展的紀錄。

這樣快的發展紀錄，依據中國的歸因，次序是：（1）中國共產黨高超、偉大的革命手段，（2）共產黨領導人的睿智、英明治理與政策，（3）中國人民的犧牲、打拼。

重慶

一年來，造訪重慶兩次，除了行程拜會外，也在當地台商陪同下，到國家級5A景區旅遊，深入認識這個面積與人口都約為台灣2.5倍的直轄市。

第一金融資產公司（AMC）轉投資成都設置成都租賃公司（子公司），因業務需要另在重慶設置成都租賃公司的分公司。

中國領導

何謂「中國式領導」？學者常把中國聖賢文章或軼聞當成中國式領導「範本」在講授。我個人偏愛「情境觀察」，直接從現場觀察「真實」領導，不喜歡一般學者從古書撿拾而杜撰的「想當然耳」領導。

司徒達賢

7月15日政大企家班校友，以司徒達賢教授70歲生日與榮退為名，為他辦了兩個活動：演講與餐會。我全程參加，結束後，心中想著：這段演講不就是司徒達賢個案的完整記述嗎？它揭示了司徒達賢教授的競爭優勢，以及培育這些優勢的起源（origin）！

司徒達賢老師是非常成功而卓越的教授。他的競爭優勢，少有人抗衡。名校背景、學習能量、口才、機智反應、記憶力、體力、學術界人脈……..，尤其最特別的，他的人生價值、教學理念、人際互動、生活娛樂…….，風格鮮明，長期堅守，不因環境轉變、世俗名利誘惑，而妥協、遷就，這些不就是策略學指的sustainable advantages？

看猴山岳

台北有一座山，它矗立在很多人的頭頂上，抬頭就可看到，但從不被認知。尤其在政大校園，它點綴政大校園的美，政大有山、有溪，從景美溪畔觀賞政大，山河皆入鏡。山：猴山岳，河：景美溪。政大-景美溪-猴山岳，在同一風景線上。

閱讀HBR（1）

哈佛商業評論HBR創刊於1922年，快要有百年歷史（1922-2018），1975年我開始接觸HBR，快要佔了它半輩子（42年），卻是我的2/3輩子。

HBR是雙月刊，下圖是近一年（2017年七月）6期的HBR封面，每本都以一篇論文為封面故事，題目只有2-4字。我就從這裏，5月27日教文大國企碩專學生如何克服閱讀HBR文章的障礙，鼓勵同學直接讀英文版，它比大家想像得都還容易。

Jean Tirole

著名產業經濟學家Jean Tirole，最早（2002年）看出數位經濟的兩面市場平台（two-sided platforms 連結）的經濟大師，5月20日應邀到中國大灣區經濟與發展論壇發表「資訊時代的挑戰」演講。

這個論壇由深圳高等金融研究院主辦，雖然沒有緣分受邀參加，但是，能從網路讀到Jean Tirole的演講翻譯，還是非常雀躍。讀演講內容同時，想像Jean Tirole發表演講的神情，還有他對「資訊時代的挑戰」的開示，真是寶貴知識，但，又有多少與會來賓聽得懂？

海底撈

中國著名火鍋連鎖店海底撈準備在香港掛牌上市，挾著中國首家營收超過人民幣（下同）百億的餐飲集團，市場很大期待。若以同在港股上市呷哺呷哺火鍋連鎖店30倍市盈率估算，海底撈市值約358億元，約是王品集團的20倍。

海底撈比王品晚一年創辦，創辦人張勇從老家四川簡陽開始，與四位朋友一起創業，憑藉細緻的管理與服務，海底撈火鍋店平順發展，已經建立難以搖撼的地位。1999年跨出四川擴展到西安開店，2004年擴展到北京，2006年擴展到上海，2012年在新加坡開設首家海外分店，2013年遠征美國開店。

數位經濟的活動觀點

MIT Sloan 商學院教授Wanda J. Orlikowski，專精研究資訊科技與組織變革的領域，她深入調查工作地點的技術，找出技術對結構、文化、工作行為、組織變革的影響，提出很多有關數位工作（digital work）的理論。

數位經濟

在科技如此勃興、發展的時代，純粹靠「人」作業的企業，幾乎沒有競爭力。人必須結合科技，才具有競爭力。尤有甚者，借助（數位）科技對傳統組織的作業、產品，進行破壞、再造、創新，這些「破壞、再造、創新」變成企業最核心的競爭力。

IT技術導入

企業導入任何電子化作業系統，都會涉及數位轉型。數位轉型絕非單純的IT技術導入，它涉及複雜的組織變革，影響組織社會要素的變化，不幸的，很多主管忽略了這些變化，導致IT技術導入的失敗。

資訊球體

以資訊球體（Infosphere）來稱呼知識工作者的工作場域，能讓我們更瞭解所處的工作環境，也更認識科技改變工作本質的力道。我先後從不同管道聽到「資訊球體」這一名稱，其中，卡耐基美隆大學的Kathleen M. Carley教授對它的描述與研究，最讓我著迷。

「資訊球體」（Infosphere）是一個人工作所處的資訊環境，它由一套互動與知識網路構成。當互聯網把我們「無所不在」（Ubiquitously）連結在一起，我們的工作場域空間、與工作夥伴的互動連結……與過去環境產生很大的差異。

社會技能

技術進步，電腦或機器取代許多人類工作，特別是人類的智能技能（cognitive skill）工作，未來，究竟有那些人類的工作，不會被電腦或電腦取代呢？這學期 組織理論研討教學，使用Andrew McAfee and Erik Brynjolfsson兩位MIT教授的著作 “Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Future,” 帶領學生探索這一問題。

邪門的百度

百度是中國第一大搜尋引擎網路公司，中國三大網際網路巨頭BAT的「B」，「A」與「T」分別是阿里巴巴（Alibaba）和騰訊（Tencent），若以集團公司市值排列，BAT應該倒寫成TAB。

把百度列為中國三大網路企業巨頭，太抬舉了。2000年1月1日由李彥宏、徐勇兩人創立，把美國搜尋引擎（Yahoo、Google）功能、營運模式，「抄」過來，改成中文環境（也許這是百度唯一「技術創新」的地方），搬到中國，它就是最大！

平台壟斷

「平台」是網路數位興起的獨特勢力，經營「平台」的企業稱之「平台企業」，它們逐漸獨佔許多平台的經營，例如，Google壟斷了搜尋、影音、手機作業.....等平台，它們的壟斷力量常超越傳統的壟斷企業。由於許多平台業者提供「免費」，所以，很難用傳統經濟理論來判定壟斷帶來的消費者利益的損失。

經營單一平台的企業絕對不同於經營多個平台的企業，當「平台企業」不斷跨越原始經營的單一平台，而跨入多平台的集結，帶來的競爭影響很值得研究，但相關的研究卻還未真正開始。

企業IT

如何在競爭環境中「殺出重圍」，成為產業領導者？差異化是唯一的策略，但是，策略重點不是「差異化」，而是選擇在哪裡差異化。選擇企業IT的投資，可能是帶動差異化優勢的主因，但也造成產業激烈的動盪競爭。

沒有人會懷疑「競爭優勢」是從「差異化策略」產生的，但是，並不是任何差異化都會產生競爭優勢。

企業2.0

如果一套軟體、一件理財產品、一本書（百科全書）……純粹在網路上討論、製作、測試、公開、銷售、服務，能夠操作這種作業方式的企業，應該不同於傳統實體作業的企業，它應該稱為「企業2.0」。

「企業2.0」（Enterprise 2.0）是2006年MIT的Andrew McAfee教授首次提出，他從歐洲一家投資銀行（DrKW）利用維基百科、部落格、群組討論三種溝通軟體，完成整個投資方案，送交客戶，McAfee教授根據這個案在Sloan Management Review 發表「Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration」文章，首次公開「企業2.0」。三年後（2009年），McAfee教授出版專書（Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest Challenges），繼續鼓吹「企業2.0」。

Sportify

音樂產業曾因網路，幾乎快被滅絕，誰又會想到音樂產業再因網路而「再生」？2006年成立的Sportify，2018年正式掛牌上市，它證明產業不會死亡，只是major players的生死替換而已。

跟著趨勢走

很少人能夠準確預測未來、看懂趨勢。能夠隨著環境變化而載沉載浮，隨波逐流，沒有被環境變化趨勢「甩」出去，就算贏家了。